全球有1万家以上门店的只要20几个品牌，华莱士是其间之一。
我国有上万家门店的品牌寥寥无几，华莱士是有真实办理的一家。
餐饮规划开展到这个数字，早已不只仅是产品、办理的问题，而是一种商业形式的成功。
今日，咱们就来揭秘，在那个时代能规划出这种形式的人，背面究竟隐藏着怎样的人道考虑。
餐饮老板内参 艳子 /文
01 创业初期：从仿照麦肯，到找准“平价汉堡”的定位华莱士的第一家店，是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的，坐落福建师范大学仓山老校区校门口。
跟着肯德基1987、麦当劳1990年进入我国商场后引发追捧，敏锐的福建商人捕捉到其间商机，纷繁仿照在更低线的商场开店。
据一位生意人回想，1998年-2002年，钱最好赚。出资约100万元就可以在地市开一家和麦肯差不多的店，一个汉堡卖10元，顾客仍大排长龙，半年就能回收出资。
所以，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本乡企业，乃至它开店时，他人的汉堡店都开了上百家。
而且，一开端，华莱士也是彻底照搬麦肯的形式，面积700多平，也设置了儿童乐园。
“价值跟它们差不多，成果发现生意十分惨白。”华莱士董事凌淑冰说，开业没多久，在间隔它们500米的当地，开了一家德克士。
这一下子把华莱士逼入绝地。
华氏兄弟决议背水一战，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。成果，3天营业额就从2000翻到了8000。
尽管这次促销是赔本赚吆喝，但却引发了华氏兄弟的考虑：汉堡和炸鸡商场很大；但80%的一般市民吃不起。
2001年，福州的平均薪酬是300多块一个月，可是吃一餐麦当劳肯德基至少要100块。因而，华莱士首先推出了三个汉堡10块钱。
“咱们发现，汉堡在美国实际上跟我国的米饭相同的，是咱们都能吃得起的价格，后来咱们不断做战略调整，走平价形式。汉堡定价仅仅麦当劳、肯德基的二分之一，三分之一左右。”凌淑冰说。
在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下，华莱士算是鸡蛋碰石头。
为了操控本钱，在选址上，华莱士自动避开租金贵重的中心商圈和一级路段；运营面积摒弃大而全，撤掉儿童乐园；门店端，一致规划、装饰，设备一致收购；营销上，平价扩客源，薄利多销。
“咱们是从高校动身的，后来专门走高校、社区，许多人笑咱们说走农村包围城市的道路，也可以这么说。”
在福州，从师大到福大到农大，然后走出去，从长三角到珠三角，沿海地区先开展起来，再往内陆走。
至今，华莱士的脚印遍及了30个省市区，有一万多家餐厅，全国职工有7万多，顾客大略核算有6亿。
02 连锁扩张期：“没打工仔、没打工妹，都是合伙人”跟着“平价汉堡”的形式日渐老练，华莱士踏上了连锁扩张的征途。
一开端也经过放加盟“跑马圈地”，后来发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢，办理本钱还很高。
餐饮最需求资金，需求不断投入。假如跟银行、本钱都借不到钱的情况下怎么办？凌淑冰说，他们想到跟职工合伙，然后用众筹的形式开店。
在华莱士体系内，没有打工仔、打工妹，都是合伙人、老板，都是当家作主的。一切门店都是店长负责制，他们当成自己的工作在打拼。
除了职工合伙之外，身边的亲朋好友也做了出资，包含招商部，一切跟华莱士协作的，包含装饰的人，都有出资门店 ，包含供货商、经销商也是战略伙伴联系。
1、创始“协作连锁”形式
这便是华莱士创始的“门店众筹、职工合伙、直营办理”的协作连锁商业形式。
简略地说，便是公司经过门店众筹的方法将股份下放给职工或许外部协作者，让其与公司构成利益共同体。
公司供给技能、质料、物流、品牌输出等支撑，经过直营办理保证运营规范的一致，协作门店众筹，优势互补，完成双向持股的深层次合伙。
这里边众筹分两种，对内众筹是将公司高管、中心店长及职工变为“同路人”，即从雇佣联系，转变成合伙联系。
华莱士每个店店长可享受优先出资入股权，职工可灵敏出资，入股2.5%～40%不等。
对外众筹是将供货商、门店房东以及其他利益相关者归入众筹方针。如华莱士参股的上游供给链企业达8～10家。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是归于一个团队的。
这种共同形式不只留住了人、筹集了钱，还完成了门店硬件和软件的规范化，完成了快速仿制和扩张。
而且有用发挥了每个人的主人翁精神，终究构成了华莱士的共赢文明。
2、店不加盟，人可参加
华莱士不敞开加盟，不敞开署理。没有一致的400服务热线。
但店不加盟，人可参加。华莱士对外供给三个职位：店长、服务员、练习员，途径便是咨询就近门店。
华莱士之后，福州连锁餐饮品牌大部分门店都是经过这种协作形式开出。比方玛格丽塔、周麻婆、醉满意、小叫天等品牌。
在福州，常常能看到这样的现象。两家同品类的餐厅间隔不到20米，在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶馆里一同喝茶谈天，由于他们彼此“持股”对方的餐厅。
3、“工业整合”现规划效应
当门店开到必定的规划，靠拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡挣钱了。
依托上万家门店及出资渠道进行的工业链整合，才是它真实的竞争力。
便是说，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐乃至托盘纸，巨大的一致收购量，可以保证从供货商那拿到最优惠的价格，保证了终端门店的商场竞争力。
理论上，华莱士可对触及的每一个工业进行深度整合，每一个都是一个巨大的商场。
比方，华莱士旗下具有十几家面包出产企业，除了供给华莱士的需求外，一起也对外供给产品，巨大的收购量不只使工厂的规划效应到达最佳，每家面包厂都为企业奉献数百万元的赢利。
就这样，优势资源向强者会集的“马太效应”，使华莱士的商业形式越来越优化，“百城万店”并非终究方针，而是一个路程。
03 渠道期：让天下没有难做的小餐饮许多人知道华莱士依托“门店众筹、职工合伙”的形式开展强壮，其实疏忽了与之相匹配的办理形式。
“华莱士自创的两大形式，一个是商业形式，一个是办理形式——数字化内控办理。”凌淑冰说。
由于亲朋好友、协作伙伴众筹，职工合伙，“这么多年餐饮连锁运营，他们做的不是生意，而是在运营一种信赖。”
好的内控是信赖之柱石。
2004年开端，华莱士招兵买马，开端用体系化进行办理，这才可以在全国建了20几个分公司。
华莱士把一家餐饮门店当一家小公司运营，主导谁出资，谁收益，门店自负盈亏。把餐饮连锁看做一个集团企业，由于触及的工业链太长了，有出产基地，有物流，有门店，所以要树立内控办理。
做过餐饮都知道，触及三大模块：门店办理模块；总部办理模块；配送，为门店供给更多的货源，这三个模块，华莱士是单独运营核算的。
为了节省本钱，采纳店长负责制，人财物三个权限全把关，依据规范本钱核算之后，不论量多量少，店长都要赔。“其时店长薪酬只要两三千，假如办理欠好，有本钱差异，照样要赔。”
在开展的过程中，他们不断对软件进行晋级，一起对职工进行体系内的训练，办理的训练，以此支撑整个集团化企业多配送，多门店，多分公司的运营形式。
凌淑冰以为，餐企的趋势是走向品牌化、连锁化，而做大做强，必需要树立数字化、体系化的办理。但现在餐饮业现在80%以上仍是夫妻店，个体户，假如不晋级则面对被筛选的命运。
“我个人的愿景便是草根抱团，共创财富，期望建立一个创业渠道，让天下没有难做的小餐饮。”
期望用华莱士这些年打造出来的三辆马车：专业的办理团队、凌顶ERP软件、优势的供给链，建立一个创业渠道，为夫妻店做晋级，让夫妻店可以安心开一个小店，圆一个创业梦。
从开薄利多销的平价汉堡店，到整合工业链，完成“百城万店”的方针，现在，华莱士更大的愿望是做一个创业渠道，协助更多小餐饮品牌开展，而且定下了10万+的新方针——方案孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。
而内参君也了解到，许多福州小餐饮品牌现已从中获益，比方玛格丽塔，在华莱士的协助下，每年能新开200多家店。
梳理了华莱士的生长进程，咱们会发现，它挣钱的逻辑跟许多企业都不相同，他人是把企业做大了，职工能获益，而华莱士把次序倒置过来——“协助职工生长，企业也随之强壮”。
经过“让利”顾客（平价汉堡），“让利”职工（分股合伙），“让利”供货商（众筹开店），终究完成了本身的强壮。现在它要“让利”其他餐饮同行。
这或许便是外界总结的华莱士的榕树基因：扶持“新榕”独立而不忧虑“抢自己的地盘”是一种胸襟，能把“新榕”维系在一同构成“生态圈”则是一种才智。
华莱士教给餐饮人最大的道理便是——相融共生的才智和胸襟。
本文部分内容整合自：思尔福，回忆 | 华莱士董事凌淑冰：餐饮连锁企业数字化内控办理体系