1.2003年百安居&阿里巴巴的抗疫故事
a.百安居
2003年，百安居(我国)现金流依然为负，面临突发的疫情，供应链、前端出售、资金都呈现了问题，百安居如何应对的要从2001年说起。2001年，英国总部要求咱们做全方位灾备预案和灾备演习，包含模仿lossofmorestoresstations–假如某个店或几个店一起中止经营该怎样办；一起还要模仿lossofheadoffice–假如失掉了总部工作的条件怎样办？
尽管其时咱们都很忙，咱们仍是依照总部的要求仔细做了预案和演习，比方商铺中止运营今后，咱们如何对客户分流，职工如何进行分散，供货商如何分流，一起要求咱们考虑假如广东区域的供货商不能供货，有没有跨区域的备用供货商。
咱们知道百安居是建材零售企业，这些演习逼着咱们在全国其他当地找供货商，逼着咱们找出10%-30%的收购额度放在广东省以外作为备份。再来便是模仿lossofheadoffice，咱们强行搬到华东工作区的区域工作室模仿总部，有必要放20%左右的总部人员去华东工作室，一起还要求咱们做资金压力测验，从一个月一向模仿六个月，假如咱们失掉部分门店的经营，针对资金情况模仿了各种预案，对供货商进行ABC类分级，哪些供货商要力保，哪些相对拖一些，哪些供货商要调整。
这套预案在2001年做了预演，2003年非典迸发，把预案拿出来，有条不紊，不慌不忙。
别的一件事也挺令人感动的，百安居是一家总部在英国的公司，英国政府也宣布对我国的旅行正告，一起也在考虑要求在我国的英国人撤回英国。其时我国团队一些英籍职工人心不稳，这个时分公司的世界事务总裁冒着风险飞到我国来，他的存在给一切英国籍职工很大的决心，没有一个人再提出要撤回去。所以，在这种情况下，CEO在团队面前的存在感十分必要。
b.阿里巴巴
2003年，其时阿里巴巴的首要事务是帮我国企业上架产品，并把产品引荐到全世界，其间很重要推行环节是找全球买家去广东参与广交会，其时广交会完毕后有一个搭档很不幸确诊了非典，并且是现已开端在工作室上班了才发现。
2003年5月10日确诊，全公司当即悉数居家阻隔。阿里巴巴在2003年5月10日之前，也有两个比较走运的当地，榜首是阿里巴巴在2002年完结了现金流为正；第二，从1999年阿里巴巴创建今后，公司花了整整四年，打造阿里巴巴的企业文明、使命、愿景和价值观。
因而，阿里巴巴有现金，也有安排和文明，这些确保团队不散，事务不乱，马云可以一声令下回家工作。回忆2003年的我国互联环境，不要说移动互联，连PC互联都没有遍及，可是咱们回家今后客户服务没有断，一切客服在家接电话，乃至家族也帮助接电话，之前阿里巴巴一向不注重电话出售，那时分硬生生跑出了电话出售的形式。
更有意思的是，阿里巴巴其时是一个B2B的渠道，可是居然有许多个人顾客和今日相同，想在2B的渠道上收购个人日子物资，还想闭环完结买卖，非典期间B2B渠道上发生的顾客需求很大程度上催生了淘宝。
所以，阿里巴巴靠现已为正的现金流为底气，以价值观为节气，不只安定度过了危机，还打出了新的形式，找到了新的事务开展的时机。阿里巴巴今日有两个特别重要的纪念日，一个是每年的9月10日，阿里巴巴的生日；另一个便是5月10日，咱们定为家庭日。每年5月10日，阿里巴巴敞开园区，每个人带自己的爸爸妈妈孩子来观赏，还会有集体婚礼。阿里巴巴也是一家有记忆的公司。
多难纷歧定能兴邦，多难而没有记忆是不或许兴邦的，要从悲痛的曩昔中长记忆。
2.十大中心观念
a.凡事预则立，不预则废，360°灾备认识
榜首，凡事预则立不预则废，要有360°灾备认识。灾备不仅仅数据、体系的灾备，而是需求360°全方位灾备。
公司内部和公司外部一切的利益相关方、买卖对手都要考虑，比方上游供货商，不要把鸡蛋放在一个篮子里；或许前端出售端如何做到客户分流和职工分流；公司内部各个部分之间如何联接，乃至对自己的合作伙伴也做好了预案。在做灾备的时分，想想公司内部、外部和你打交道的人，在正常情况下和十分时期，工作办法和处理办法会相同吗？
假如不相同就要有预案，有条件或许创造条件，还要对预案做演习。优异的创始人不是在危机到来的时分再去做出临时性的决断，而是在灾祸到来之前，就做好了万全的预备。
b.看见他人没有看见的风险，看见他人没有看见的时机
第二，创始人最重要的使命便是看见他人没有看见的风险，风控和灾备认识应该由创始人CEO亲身抓。
当你的团队都忙于KPI，只要你有条件可以去看见他人不能看见的风险，当然一个优异的创始人还要看见他人没有看见的时机。阿里巴巴在危机傍边构成的电销形式，并没有跟着危机曩昔就消失了，而是跟着危机曩昔今后还得到了加强。
这次疫情这次危机也发生了许多曾经没有想到的时机，创始人有使命去看见这些他人没有看到的时机，也或许倒逼出许多比曾经更高效的形式，创始人也应该把它当作时机，不只要看到，还要凝结下来，在危机曩昔今后承继和发扬。
c.危机时查验企业文明建造
第三，危机时查验企业文明建造。
正是由于阿里巴巴六大价值观中排榜首的客户榜首根深柢固到了每一个职工心里，他们才干在家也做好客户服务。假如没有在危机之前建造企业文明，危机到来人心或许先散了；反过来，危机也是企业安排文明、价值观得到加强的关键。
一起，创始人的存在感也是查验企业文明是不是自上而下很重要的一个办法，就像百安居的世界总裁飞到我国，马云每天给职工打电话等等。
d.功率为王
第四个，功率为王。没有功率的添加，不是缓慢自杀，是加速自杀。功率也不仅仅CFO的事，更是创始人的事。功率目标便是一个公司的基因，基因的不同决议你的安排成为什么样的公司。
各位创始人要学会给自己的公司找最重要的中心功率目标，从财政视点找到公司花钱最多的是什么，或许占用资金最多的是什么，比方互联公司今日最大的开支仍是人，所以阿里巴巴把人作为中心功率目标。
功率要跟自己比，也要跟同行比，功率要能和你要去推翻的职业比。阿里巴巴其时能活下来，功率为王是在非典之前就构成的基因，而这个基因在非典危机中得到了进一步的加强。
e.四个在线：职工在线，客户在线，产品在线，办理在线
其间最重要的是职工在线，除了职工长途在线工作，公司的外部利益相关方、买卖对手，内部协同协作部分都要完结在线化，比方收购流程，客户服务流程，新客取得，新产品开发晋级等等。
假如说2003年非典遍及了电子商务，启蒙了消费互联，2020年不幸的疫情，是倒逼着遍及了企业在线，是SaaS企业软件和企业服务的重要启蒙，加速了企业软件和企业服务春天的到来。
f.学会办理的分类分级
第六，学会办理的分类分级。精细化办理不是标语，落脚点便是从分类分级开端。
而处理危机的时分，分类分级的效果更大，咱们就能知道哪些客户要保住，哪些供货商要加速付款，乃至对职工也要分级，危机之下哪些职工要忍痛裁掉。事前做好分类分级，进可攻，退能守，精细化办理，便是从分类分级开端的。
g.共度时艰：创始人让股，高管减薪，薪酬递延，留职停薪，裁人求生
第七，共度时艰。首要，共度时艰应该是从上往下做的，高管减薪，乃至创始人让股都是有必要的。
一是用来补偿减薪带来的丢失，二是要奖赏在危机中为公司杀出一条血路的团队；其次，薪酬递延，薪酬递延发放，等公司缓过来后发放给职工；第三，留职停薪，让职工安心、有归属感，危机之后就能康复正常工作和薪酬；最终万不得已的裁人，可是裁人要做的更情面一点，留封信、留个联系办法，危机往后公司优先把这些职工请回来。
共度时艰必定会做严酷的决议，可是都应该做的有情面味，都应该从上往下做，不应该让承受能力最弱的职工扛在榜首线。作为创始人，这个时分应该扛下更多，由于一旦扛过最困难的环节，你也会是获益最大的。
h.BackwardPlanning反向方案，2X-4X的安全系数
第八，BackwardPlanning，也便是反向方案。企业正常开展的时分做ForwardPlanning正向方案，比方预算，未来两年的事务站位，三年、五年的开展规划等等，可是咱们期望企业会做BackwardPlanning，比方资金压力测验。隆重游戏创始人陈天桥也做过BackwardPlanning，预备好两年的现金储藏，假如公司转型不成功依然还有屡次时机。
阿里巴巴2007年上市的时分募了17亿美金，留了4亿美金在B2B，这样即便有灾祸或许转型不成功，公司还可以撑3年。
2008年金融危机，阿里巴巴勇于做严重的收费形式调整，便是由于有满足的现金储藏。反向方案便是给自己留2-4倍的安全系数，假如这次疫情继续3个月，就要考虑6个月到1年的方案。
i.亚洲外汇,亚洲外汇,亚洲外汇现金流，从运营本钱下手
第九，现金流。开源节流天然不用说，重点是CEO和CFO要知道公司的现金去哪了，今日也想谈一谈企业的workingcapital，怎样从运营本钱下手。运营本钱便是经商需求的流动资金，库存、应收帐款、预收账款之和减掉预付账款和应付账款，再加上手上有必要留的少数现金便是公司的运营本钱常量。
在现在的危机状态下，现金流不只要开源节流，也要从运营本钱上下手，但不要搞一刀切，要懂得分类分级，比方让客户多付一点，跌停是什么意思,跌停是什么意思,跌停是什么意思加长部分供货商的帐期，库存紧缩一点等等，这些都是在运营本钱上下手，管控、提高危机情况下的现金流。
j.事务上先减法后加法
第十，许多公司现在规划并不大，却很早就开端了多元化经营，盲目的跨区域、开产品线，盲目的孵化、开展新事务。可是创始人要问公司更广的规划带来的效益高，仍是更密布的规划带来的效益高？
对许多创始人来说，每一条新的事务线，每一个区域工作室都像自己的亲生孩子，生起来简单，养起来再困难也不敢砍掉。危机降临之时，我主张咱们先做减法，四个字——关、停、并、转。
关便是把公司关了，但其实还有三条路可以挑选：停，有些事务停一停，止血削减投入，现在可以保存，仅仅中止开展；并，把一些部分、产品、区域挑选性兼并；转，团队能否转型做别的一件事，比方原有事务中某一块事务的加强。
当然危中有机，企业也可以做加法，比方阿里在上一次非典中孕育出淘宝便是在做加法。风险会带来新的时机，假如创始人掌握住了，也要勇于在危机中做加法，可是不发起先加法后减法，企业有必要先仔细考虑瘦身瘦身，之后再添加新的技术。
3.疫情展望及对创始人寄语
a.疫情：广度、深度比非典更甚，但长度类似
这次疫情比非典影响的省份城市广，患病人数多，现已病故的人数很不幸也多，采纳或许被迫采纳的管控办法也比非典要严。可是许多医学专家也说这次疫情影响的长度跟非典会比较类似，或许再长也不过多几个季度，所以咱们不要过度失掉决心。
当然创始人也自己判别，假如以为影响你地点的职业3个月，就依照2X或4X做预备，长时间来看仍是有许多需求。即便有一些消费当下没了，或许也就丢几个季度的经营额，疫情之后，刚需仍是刚需。
b.迎候后危机年代：半年到一年，个人没病，企业没死，便是财富
未来的半年到一年肯定是紧日子、苦日子，可是这次疫情假如个人没抱病，企业没有死，从灾祸中总结出来的便是财富。
好运满足你的公司，恶运、危机成果你的公司，一个公司得到好运加持会满足一些事，可是一个优异的安排、一个优异的公司是要靠危机中学会的新技术，训练出的新体魄来成果的。
第二，公司和创始人有没有长记忆。假如这次疫情中的某一天是企业值得纪念的，无妨把它定为纪念日，这样才会加强记忆。危时机让咱们改正许多坏习惯，个人养成勤洗手、留意个人卫生的好习惯；企业也相同，前面所讲的十条假如在危机中施行了，把这些好习惯带到危机后。
危机总会曩昔，谁可以迎来后危机的年代？便是那些在最困难的时分看到期望、找到问题，并且会亡羊补牢的企业。