低沉沈炜：不为人知的vivo掌门
砺石导语：比较雷军、余承东、黄章与罗永浩都是智能手机范畴的明星创业者，vivo手机的掌门人沈炜带领vivo取得了光辉的成果，其个人却低沉的简直不为顾客所知。
张军智|作者
2018年，我国手机商场寒意甚浓：职业霸主苹果在我国销量大跌，巨子三星连续封闭两家制作工厂，红极一时的金立堕入破产重组，颇有口碑的锤子手机堕入困境，主打细分商场的美图投靠小米，中小手机厂家更是一片哀嚎。
凄风苦雨中，vivo手机好像却过得不错，调研组织IDC发布的数据显现，本年前三季度，我国商场前五大智能手机厂商分别为华为、OPPO、vivo、小米、苹果，其间华为、vivo销量同比上涨，其他品牌均出现不同程度的下降。
vivo无疑是手机商场成功的模范，近年来一向稳居手机销量榜前三甲。而且与许多厂商为了分得商场一杯羹，使出浑身解数，争得“头破血流”不同，vivo的成功，好像没那么吃力，既没打过价格战，也不抢夺芯片的首发权，更没攻讦过对手……vivo的成功之道是什么？探究vivo成功的背面要素，咱们不难发现，vivo的成功与其创始人沈炜的底层思想形式与价值观不无联系。
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沈炜其人
沈炜，江西九江人，早年仅仅小霸王出产部的一名职工，凭仗超卓的作业表现，他“遇到”了人生中的贵人段永平。段永平时任小霸王公司总经理，曾为小霸王的兴起立下了丰功伟绩。1989年他接手小霸王时，公司仍是一个年亏本200万的小厂，但3年之后，他将这家企业变成了年收入超越10亿人民币，商场份额逾80%的职业霸主。
公司赚了大钱，职工的待遇也得到了大幅度提高，经销小霸王的代理商也发了大财，但功臣段永平却没有完成财政自在。他向上级怡华集团屡次提出股份制变革的请求，但均遭否决。1995年，小霸王如日中天时，段永平挑选了辞去职务，而且带走了六个得力干将。这六个人便是后来名动商界的小霸王“六人组”，沈炜正是其间之一。尔后几年，沈炜跟从段永平在商海中摸爬滚打，逐步生长为段永平最信赖、最仰仗的弟子之一。
1999年，现已“功成名就”的步步高公司老总段永平，将公司的三大事务改制成了三家没有从属联系的独立公司。其间，沈炜担任步步高通讯事务；黄一禾担任教育电子事务；陈明永担任视听事务。段永平则隐退暗地，直到2002年完全远走美国，做起了甩手掌柜。
在更大的舞台上，沈炜展示出了自己的志向和主意，其时步步高的无绳电话现已是商场肯定的霸主，而国产手机品牌阅历第一次春天后，敏捷堕入低谷，简直全部人都以为国产品牌手机难有作为时，沈炜却带领步步高杀进了手机商场，也正是这次进入，才有了今日的手机巨子vivo。
与人尽皆知的vivo手机不同，发明vivo的沈炜，却鲜为外界所知。直到2014年时，沈炜戴着半框眼镜，身着休闲西装，脚踩黑色皮鞋，第一次走到媒体前时，许多人查找关于他的新闻，发现还都是10年前，他以步步高创始人段永平部下的身份，出现在新闻报道中。有媒体不由得慨叹“见过这么低沉的公司吗？vivo创始人沈炜上一次在群众前露脸仍是十年前”！
沈炜的低沉一度让媒体和手机职业都对他十分生疏。他也坦承，与职业里的人简直没有什么来往。在他看来，与同行交流，聊得多了，反而简单搅扰自己的思想，有这点时刻，他更乐意和供货商、途径商交流。
在热烈的手机商场，每逢发布手机新品时，简直都是企业老总站台。但vivo发布新品时，却很难看到沈炜的身影，大多数时分，他都像一般观众相同，隐身台下。
沈炜的低沉，乃至表现在从不占他人廉价，而是求责于己。比方vivo有一条规矩，便是历来不在公共场所对同行进行任何诽谤、谈论和比照，乃至连提及都没有，当有人言及竞赛对手时，沈炜都谦善地表明对方许多当地值得尊敬和学习。
寻求成功的人，大多寻求的是成功表面上的名和利，而只要放下功利之心，一个人才干做到真实的低沉，把精力和注意力放到自己的工作之中。沈炜以为自己20多年的职业生涯就干了两件事：前10年，在做电话机，后10年，在做智能手机，乃至对许多老板贪恋的房地产等项目、资本商场都懒得进入。沈炜务实低沉的背面，是对自己所运营工作的专心。
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差异化竞赛之路
2004年进下手机商场之后，沈炜和他的步步高团队，开展的并不顺畅，其间很重要的一点是“步步高”品牌在顾客心目中根深柢固的家电品牌形象。所以，2010年6月7日，步步高通讯科技有限公司成立了vivo，即维沃移动通讯有限公司。沈炜对这个品牌有三点定位要求：世界化、智能、针对18至35岁年轻人。
2010年的我国手机商场，正是由功用机向智能手机过渡的年代，苹果、三星、HTC等世界巨子商场份额急剧扩展，而国内联想、华为、中兴等实力出众的企业，也紧随其后，传统巨子诺基亚、黑莓、摩托罗拉商场份额不断被蚕食，开端衰败……在群雄逐鹿的智能手机范畴，vivo是个彻里彻外的新兵，与巨子比较，实力也十分微小。面对重量级的对手，怎么在产品上与其竞赛？
“战略决议企业胜败，细节决议企业能否基业长青”，许多企业之所以后来堕入苦战，大多都源于一开端战略决策的过错。而挑选什么样的战略，就成为一个企业能否成功的第一步。
“竞赛战略之父”迈克尔·波特将竞赛战略分为三类：一是本钱抢先战略，以贱价取得竞赛优势；二是差异化战略，依托企业在产品规划、工艺、品牌、特征、样式和客户服务等某个方面，构成一起优势，从而赢得竞赛；三是聚集战略，在一个细分的范畴内，树立相对竞赛优势。
在对商场充沛研讨之后，沈炜决议走差异化的竞赛之路，将产品特性聚集在音乐、超薄之上，做一起的手机产品。
要做一款音乐手机，首要需求打造一条归于vivo的手机供应链。当vivo企图将美国专业音频芯片制作商CirrusLogic公司的殿堂级Hi-Fi产品CS4398移植到手机上时，美方协作伙伴一度以为“vivo疯了”。专业级音乐芯片，单个类型或许一年运用量仅为几万片。而手机的实质是群众消费品，把一个专业级芯片用到手机上，vivo面对的第一个问题是能不能有满足的销量支撑？究竟顾客会不会认可？但沈炜坚持来自商场的剖析。
在创建品牌之初，vivo对18至35岁的人群进行剖析的成果显现，音效是排在用户运用手机需求前五位的，这并不是一个小众商场，但其时还没有公司重视这个范畴。所以，当全部的手机都在拼硬件、拼装备、拼价格的时分，vivo挑选从HiFi下手研制手机。
2012年，vivo的音乐手机X1发布，这款手机一起拿下全球最薄智能手机和全球首款Hi-Fi等级智能手机的双料冠军，尽管价格高达2498元，但当年销量就到达百万级，沈炜的差异化战略大获成功。这让vivo愈加确认音乐和音质是一条可行的路。尔后，vivo发布的全部产品简直都遵从了超薄、HiFi&Smart这样的产品定位。
vivo正确的战略挑选，也得到了应有的商场报答，尔后几年，当简直全部的手机都在拼硬件拼装备拼价格的时分，vivo手机却能将赢利维持在一个较高水平的一起，坚持商场的快速增长。
“手机是个人事物的重要组成部分，每个人有每个人的喜爱，没有一个品牌能统一天下，能找到自己的方位，找到合适自己的细分商场，日子相同过得很好。”沈炜说。
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处理好四个联系
关于企业的运营办理，沈炜有个简明的观念：一个企业做得好欠好，最重要的是方方面面都要统筹，就像一个木桶，真实装多少水，是最短的板决议。而vivo这个“木桶”的木板，在他看来，主要是四块，一是顾客，二是协作伙伴，三是职工，四是股东。在这四个方面，沈炜都用尽心力。
在顾客层面，vivo坚持发明让年轻人惊喜、酷爱、跟随的科技时髦的极致产品。为此，vivo推出了许多立异性的技能和产品，比方在音乐方面的处理，vivo就在业界独领风骚；手机上的光学防抖，是vivo发布了之后，苹果才有；摄像头闭环马达、屏下指纹也是vivo在全球首先运用；2018年头，vivo又发布了全新的高端旗舰系列vivoNEX，经过弹出式相机规划，完全解决了听筒、摄影两个前置功用的问题，将全面屏发挥到极致，冷艳全球手机业。
在协作伙伴层面，沈炜在2004年刚开端做手机，布局途径的时分，就定下途径方针：要优先零售商挣钱，其次是每个省的内部代理商挣钱，最终才是vivo公司总部挣钱。经过二十多年的协作，这些代理商与vivo阅历了我国途径分销系统的每一次晋级变迁，历经大风大浪，两边之间穿插持股，vivo还将自己公司的文明输出到代理商系统之中，互相之间的联系现已从利益一起体走向命运一起体。这也是vivo店面在全国遍地开花的重要原因，而其他手机厂商则很难做到。
vivo尽管没有上市，但其也构建了一套利益共享机制，这个机制覆盖了vivo从底层到高层的大部分人员，每年都有必定份额的人员可以取得期权。现在vivo的办理层，也是vivo最大的股东，公司发明价值的本身，便是为更多职工所服务。
寻求用户价值与体会，打造立异性的极致产品，这是保护顾客的利益；从底层到高层，只要是办理技能人员，都有时机取得期权，这是保证职工的利益；与代理商严密协作，穿插持股，以及供给各种支撑，则是保护协作伙伴的利益；企业的办理层和大多数职工，本便是公司的股东。
正是在四块“木板”上的发力，铸造了vivo现在的成功。“无论是为顾客供给优质产品和服务，仍是为职工发明调和尊重的气氛，无论是为协作伙伴供给合理互利的商业途径，仍是为股东供给报答，咱们以为这四个方面相同重要，没有另眼相看之分。vivo要成为百年老店，最大的任务便是随时协调好这四方面的联系。”沈炜说。
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不查核KPI的公司
沈炜很少对高管团队有KPI的查核，“董事会每年也会大概说一下下一年的方案，可是说了就说了，历来不查核。”关于各地的区域途径主管，沈炜罕见告知详细的事务，但总不会缺了这一句，“你们其实便是咱们价值观的布道者。”沈炜所讲的价值观是指：“永久坚持平常心，凡事回归事物的根源考虑，扫除压力、苦楚、引诱等全部搅扰，尤其是在要付出代价的时分。”
?vivo不寻求经过标准化规矩来操控进程，而是经过互相的信赖和一起的利益链来到达这个方针。沈炜说他用了十年的时刻，才参透了其间的道理。他信任，“做得好的区域，往往是价值观好，而做得欠好的，便是价值观没跟上去。”
这套理论听起来又“玄”又“虚”，与当今干流的西方办理理论也不太相符，但整理vivo的开展轨道，却不难看出，正是这套价值观理论引导vivo走上了一条归于自己的开展之路。
在小米掀起的互联思想风暴之后，许多手机厂商开端打造互联手机品牌时，vivo却鉴于本身状况不考虑做电商品牌；当手机商场堕入拼价格、拼硬件之时，vivo却以较高的价格，开拓商场；当人们都以为广告+途径是上世纪的营销形式时，vivo还在加码线下途径；当后起之秀小米的估值挨近四百亿美元，许多国产手机厂商艳羡不已时，沈炜却说“vivo短时刻内没有任何上市的主意，也不需求融资，大部分上市是想弄点钱，可是咱们并不缺钱。”当一些互联公司动辄融资数十亿进下手机商场时，沈炜却说，手头上有一个亿，就做一个亿精干的工作，如果有1个亿就去干100亿的工作，那便是自不量力……他说，企业的愿景是健康持久的开展。而企业健康持久，良性工作的条件无疑是干事要契合本身条件，契合自己的方针，而不是趁波逐浪。
在竞赛剧烈的手机商场，沈炜的这份“超然”和“平常心”并不简单做到。现在许多风光一时的手机厂家纷繁沉寂或许堕入困境时，而vivo却是一派欣欣向荣，这不得不令人对沈炜这套价值观理论另眼相看。
沈炜的价值观理念来自于他的师父段永平。段永平曾经在承受媒体采访的时分说，“我所了解的‘平常心’是在遗忘输赢功利基础上的尽力和反抗。关于一个企业家来说，只要着眼久远，不去计较一时一地的得失，才干不断开展壮大。”而沈炜明显做到了这一点。