绚丽70年·共和国地产印迹访谈系列｜郁亮：坚持危机感的引领者

写在前面

他，敞开万科新年代，在进入万科的第20个年初，提早将这家企业带入千亿轨迹，并引领万科在战略上继续抢先。

他，他初次提出地产“白银年代”，被职业认可并成为一致，并顺应年代改动，在内部推广“战略、机制、文明、安排、人”的“五位一体”革新，立异实践作业合伙人准则，带领万科转型为“城乡建造与日子服务商”，与城市同步开展，与客户同步开展。

他，是职业的乐跑者，坚持“健康丰富”的企业文明，建议和推广城市乐跑赛，助力全民高兴运动的遍及。

中房报记者翁晓琳｜深圳报导

没有到会2019年半年报发布会的万科企业股份有限公司董事会主席郁亮8月30日在2019国际人工智能大会露脸了。一家主业是地产的企业呈现在科技型大会上，外人看着有些奇怪，实践上这是万科与战略合作伙伴微软一同建议建立以未来城市为主题的“万科未来城市实验室”。

郁亮本年3月曾表明，万科转型的标杆之一是微软，由于微软探究转型的进程值得学习。万科作为危机感驱动的公司，在探究未来城市的路途上又走出了立异一步。

从2012年开端，万科在住所开发和物业的根底上，开端探究租借住所、物流、商业、冰雪休假等范畴。2018年完结运营收入2976.8亿元，同比增加22.6%；2019年上半年公司完结运营收入1393.2亿元，同比增加31.5%，创下前史新高。

25岁就进入万科的郁亮，将生命中一半的时间、最名贵的青春岁月奉献给这家公司，一向以坚韧、内敛、慎重、热情带领着万科不断攀爬着一座又一座顶峰。

36岁的总经理

早年间，王石与郁亮。

2001年，35岁的郁亮成为了万科总经理。王石选郁亮因他是一个厚重、沉稳、专业，做多说少的人。

早年创业时，王石就由于挑剔和脾气大被职工称为“王山君”，往往会由于言辞剧烈，让职工压抑得喘不过气来，更有甚者还会紧张到双腿哆嗦。但这样的一个人，却从来没有骂过郁亮。

郁亮早年时分就定了一个准则，“榜首不做不说，第二做多能够不说或者是少说，可是绝不能够说多做少。”

来万科之前，郁亮曾在深圳外贸集团公司作业，其时他的同学在万科，因而把他举荐给王石。其时郁亮带着一份“商业连锁形式建议书”来到了万科面试，并成为公司最老的一批职工。

郁亮遇到了乐意细心看他商业建议书的王石，好像千里马遇到伯乐相同。郁亮在万科的榜首份作业是证券和出资部分。

1992年，万科拓宽房地产项目的节奏加速，对资金的需求也愈加急切。郁亮在万科发行B股的预备作业中闪现出了自己掌控、处理杂乱作业的才能，被选拔为财政公司总经理，开端锋芒毕露。

1994年3月的“君万之争”，以王石为首的创业团队，面对危机，郁亮承担着争夺要害股东海南证券的揭露支撑的重担，并在万科请求继续停牌无果的一同，北上证监会获得了停牌答应。

郁亮在这场存亡存亡之际体现出的淡定沉稳使他29岁就被提名担任万科董事。也是这一年，王石开端对公司做“减法”，砍掉了不少事务线，专注运作地产项目。在这期间，郁亮也一向是王石方针坚决的履行者，凭借着超卓才能，1996年景为万科副总经理，2001年更是接任总经理。

从百亿到千亿

2001年，郁亮作为总经理正式掌管万科作业时，公司地产事务运营收入是24.49亿元。其时，郁亮为万科谋划5年要做到100亿元，10年到千亿元的大方针，连王石对此都十分震动，称之为“年轻人不要虚浮！”

在运营上，郁亮的办法是拆解方针、小步快跑、只赚小钱，不贪心暴利，在公司准则上进行了革新，并在2003年推广区域公司办理准则，建立北京、上海、深圳3家区域公司。

一同，万科将以往总部、一线公司的两级办理架构调整为战略总部、专业区域、履行一线的三级办理架构，由总部担任的规划、工程、出售等办理功能也被部分下放到区域中心。

2004年万科出售额打破百亿元方针，尔后简直比年翻番，到2007年左右，高涨的扩张心情在公司上下充溢。

但是2008年，全球金融危机之下，万科阅历了初次负增加。公司净利润下降16.74%。降价门、捐款门、质量门更是使得万科形象一会儿跌入了谷底。

在这样情况下，万科开端反思，“2008年万科最大的改动便是回到企业运营的两个原点：一个点是客户与商场，一个点是股东与职工”，开端认清方针，规划不再是首要诉求。

所以“不囤地、不捂盘、不当地王”成了万科运营的“定海神针”；在“宁可错失，绝不拿错”的慎重出资战略下，万科其时80%的项目是通过并购、合作开发完结的。

万科还开端调整产品结构，“做有人住的房子”成为根本战略。万科90%以下的房子是140平方米以下的，而且在工程质量上有大幅度进步。

为了迅速去库存，万科进行了降价出售，快周转也成为了尔后的主旋律，其时设定了“5986”准则，即拿到地后5个月开工、9个月开盘、普通住所要占80%以上，开盘后当月销量要达60%。

2010年，中央政府出台史上最严峻限购方针，房地产进入绵长严冬，当其他房企由于中高端产品受调控而影响成果时，凭借着高周转、控拿地、扩本钱，万科完结出售面积897.7万平方米，出售金额1081.6亿元，同比别离增加35.3%和70.5%，成为全球最大住所开发商。

应战和立异并存

“郁亮：风雨见彩虹。王石2015年12月22日于深圳”。

在打破千亿规划这一年，郁亮也在本身上下功夫，三个月时间减掉25斤，开端测验爬山。至今在郁亮的作业区柜子上，还摆放了一长排石块，每块石头上都用黑色墨水写着时间、地址和高度——包含四姑娘山、黄河源，这是他每次爬山后在峰顶上带回来的石块。

2013年，通过3年方案、层层分化、精心预备、严厉的办理，郁亮成功登顶珠峰，而且2018年在广州马拉松发明了3小时08分的个人最好成果，这现已是国家二级运动员水平。

拿手做详尽方案、准确办理的郁亮，将这种长处放在了作业中。在其看来，再难的作业都能够分红许多细项小事，然后一点点完结，没有幻想中那么难，“我信任，全部作业只需做好充沛的方案和预备，然后一步步去做，就必定能成。”

跟着房地产职业进入“白银年代”，郁亮提出了“城市配套服务商”转型，即便在“宝万之争”危殆时间，万科仍然在租借住宅、物流、商业、冰雪休假、教育、养老等职业尽力进行测验。

但高处不胜寒，对手和其的距离现已越来越小。在这样情况下，有立异性的郁亮发动了作业合伙人机制探究，其间的一项是持股方案，2014年为提振股价近2500名万科作业合伙人用递延的团体奖金购买万科股票。

不只如此，从黑石调查回来后，郁亮还规划了项目跟投准则。项目地点一线公司办理层和该项目办理人员必需跟从公司一同出资项目，其他职工则可挑选自愿参加。

此外，还设置了依据工作灵敏分配合伙人参加作业使命的工作合伙机制。

以共担责任为中心的作业合伙人机制进一步强化了万科作业合伙人团队与股东之间共进退的联系，保证了公司职工和股东利益一致。而项目的运营效果直接和职工的出资收益挂钩，又激发了职工的责任心。这样的准则建造，成为了万科继续开展壮大的准则根底。

坚持危机感

当2017年“宝万之争”阶段性停息时，郁亮从王石手中接过了万科董事会主席的职务。那年的股东大会上，其曾表明自己所面对的压力巨大，由于曩昔两年的股权纷争，使万科的事务遭到影响，商场体现和职业位置遭到应战。

2018年的房地产商场阅历深度调整，一些城市土地流拍，楼市成交量下降，房企更名去地产化等现象呈现。“房住不炒”“租售并重”成为了房企常提的字眼。

“危机感”一向是郁亮屡次提及的词汇，“万科始终是一个如履薄冰、忧患意识特别强的公司，即便是商场最好的时分，咱们也充溢忧患。”

关于万科来说，2018年景为了调整的一年。上一年9月，在南边区域月度例会上的说话上，郁亮初次提到了万科为应对职业改动正在做的四件事：战略反省、事务整理、安排重建、事人匹配，并于年末在内部正式提出了“收敛聚集、稳固提高根本盘”的作业方向。

通过了此前试错期后，对每项事务万科都进行了复盘和反思，清晰了每项事务要继续“稳固提高”的根本盘，比方四大区域作业部的房地产开发主业、物业作业部的住区服务等。一同，养老、教育等暂未找到清晰商业形式的新事务，暂时转为配套事务。

“活下去”这三个字不只体现在2018年，更是贯穿在2019年，“咱们在做事务的时分，把问题想的艰苦一些，困难一些，没有什么害处；假如预备缺乏反而会出问题。你认为你很强壮，认为有反软弱才能，其实是适当一触即溃。万科说活下去，其实还要活得好、活得久。”郁亮直言。

2019年是万科建立35周年，这家企业连任国际500强，以郁亮为代表的万科作业合伙人团队闪现出了惊人的进取心，将万科刻画成了年代企业的样本之一。

中心观念：

一个企业的战略定位必定是根据对年代趋势的判别。咱们都知道，咱们正处一个巨大的新年代，既然是新年代，咱们就不要再用旧思想去考虑。

六七年来，咱们的判别没有任何改动，咱们对转型艰巨性的知道没有任何改动，但咱们的决计相同没有任何改动。

咱们不需求在白银年代诘问谁是老迈的问题，由于黄金年代是一个青春期，青春期里长个子是榜首使命，比个子就能够知道青春期好不好。过了青春期再用个子凹凸去衡量的话，就不适宜了。

咱们只看到万科“活下去”三个字，但实践上万科对自己说的是“活下去、活得好、活得久”。万科是危机感驱动的公司，而不是危机驱动的公司。

登珠峰看上去是件十分困难的作业，但有了分化动作后是完全能够完结的，所以我把它称为登峰方案而不是登峰愿望。爬山与企业办理是互通的。企业领导要时间坚持危机感，把危险管住了，企业天然就好了。

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