倪萍/文

不久前，加多宝“三年内完成上市”的论调还念念不忘，饮料界另一巨子娃哈哈也被卷进上市传闻中。2018新年前后，娃哈哈启动了职工股权回购方案，以减少公司持股人数，这一行为多被业界解读为上市前夕的预备。

已过而立之年的娃哈哈追求上市并非无迹可循。尽管宗庆后曾声称娃哈哈有赢利不差钱，不融资，不进入本钱商场，但在集团三十周年庆典中却一反常态，松口称“本钱商场关于企业的快速开展是有优点的，咱们往后在恰当的时分会考虑上市”。

假如结合娃哈哈的成绩来看，这好像不难理解。近年来，娃哈哈出售额连续跌落，依据《2017我国民营企业500强》榜单显现，娃哈哈2016年营收为455.92亿元，2017年成绩虽未发布，但业界剖析仍徜徉在400多亿，间隔此前的千亿营收方针渐行渐远。

究其原因，娃哈哈品牌、产品及营销老化是底子。尽管每年都会推出近百个新品，但是真实为人熟知的产品依旧是养分快线与AD钙奶，这在更迭一再、新品层出不穷的饮料商场中极为晦气，一起，盲目跨界，推行多元化战略也涣散有限的精力，连累转型；此外，高度集权的管理形式也令娃哈哈的未来走向不明朗。

上市或能免除成绩下滑的危机，但能否协助娃哈哈久远开展还未可知。

力不从心：明星单品乏力，新品无以为继

作为娃哈哈的“当家花旦”，养分快线上市曾协助娃哈哈敏捷包围。2005年，养分快线的面世开辟出发酵乳这一新品类，尔后风行全国，在2013年出售额攀升至200亿元，这也为娃哈哈贡献出巨额赢利。

但是遭到“肉毒杆菌”等流言影响，2014年之后，养分快线营收扶摇直上，宗庆后回应称，“至少丢失了近四亿元”。因为品牌结构单一，这也使得娃哈哈品牌形象大打折扣，逐步沦为三四线城市品牌。

为扭转颓势，娃哈哈不断推出新产品。2017年，力推苏打水，同年又推出U-YO冰淇淋风味酸奶、AD钙饮料；据统计，2018年娃哈哈发布十大新品，在2015到2017年间，娃哈哈也曾推出三十余种新品。但是，这些新产品的商场体现并欠安。如主打年轻人商场的猫缘咖啡在商场上并无太大反应；新品富氧水因声称“溶解氧含量超越一般饮用水6~10倍”而备受言论质疑……年年出新品，却再难有“爆品”呈现。

这其间固然有环境改变的要素。饮料业在通过十余年的充分开展，商场愈加多样化，现调饮品异军突起，激烈冲击传统饮料商场；而在传统饮料内部，也有着不同品种产品的严酷厮杀。各种发酵乳类饮品在养分快线之后涌入商场，共享盈余，这以后跟着商场变迁，消费晋级，含乳类饮品风景不再，主打“健康”、“运动”、“低热量”的品类遭到顾客追捧，维生素水等产品大行其道。清楚明了，只靠一个单品打天下的娃哈哈在这种商场格式下有些不达时宜。

一起，原有的“联销形式”也在无形中阻止着新品的推行。所谓联销体经销商形式，是将经销商与出售团队进行利益绑缚，损益共担，构成多层级，精耕细作的出售形式。在前期，协助娃哈哈敏捷完成途径下沉，占领商场。但在新品商场反应不确定时或赢利不足以满意多层次的经销商时，推行便遇到阻止。

更重要的是，纵观娃哈哈的生长史，多靠仿照发家。如依据可口可乐推出的十分可乐，紧跟乐百氏果奶而出产的AD钙奶，而养分快线更是脱胎于小洋人妙恋。因此，娃哈哈所谓的立异，更多是抄袭和跟风商场中反应较好的产品。这种简略、粗犷的开展战略的确使娃哈哈完成了前期堆集，但在消费晋级的商场环境下，要赢得顾客，需求自主立异，而非简略仿效。

转型失利：看不懂的多元化

早在2010年，伴跟着“再造一个娃哈哈”的标语娃哈哈追求转型。当年宣告进军奶粉职业，推出产品高端婴幼儿奶粉“爱迪生”，一起也在2010年进入商业地产，以中产阶级消费为主要方针，出售较低知名度的欧洲品牌，开设首家娃欧商场。2013年，在白酒职业已完毕盈余期时，高调推出领酱国酒。

在近十年的开展中，娃哈哈的跨界令人目不暇接，但却收效甚微。宗庆后曾坦言旗下的奶粉业务并未盈余，坐落杭州的娃欧商场也在2014年被曝出亏本严峻，因拖欠租金而撤离。至于领酱国酒，早已在商场中隐姓埋名。

多元化自身并无可厚非。关于大都企业而言，开展到必定规划经常面对多元化与国际化的考虑。但是，跨界的条件是要清楚企业自己的主业与优势，为了跨界而跨界并不能协助企业开展。有业界人士以为，娃哈哈跨界乳业、白酒尚属零售业领域，而娃欧商场则无从发挥原有优势。

值得注意的是，娃哈哈的主营业务并未得到安定。在这种景象下的跨界，好像更带有搬运危机的意味。而这种盲目开展的多元化战略，最终会消磨娃哈哈的途径优势与品牌形象，涣散集团的专心力。

在近期的采访中，宗庆后称，娃哈哈将宣告开发中老年保健品、代餐粉等产品，向摄生方向改变，一起触摸其他项目，触及人工智能等。

高度集权：娃哈哈减去宗庆后等于零

在一次访谈中有这样一段对话。主持人问宗庆后，“娃哈哈加上宗馥莉等于什么？”“等于更强壮的娃哈哈。”主持人转而问及宗馥莉，“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”“等于零。”

宗馥莉进入娃哈哈集团多年，一直没有进入中心管理层，由她主导的宏盛集团是娃哈哈的代工厂，承当三分之一的加工业务。而在多家媒体报道中，娃哈哈是一家高度集权的公司，宗庆后是最高决议计划者，有玩笑称“娃哈哈的董事会议便是走一个过场”，虽是夸大，但公司至今没有建立副总经理一职，巨细业务仍有宗庆后决议。据悉，前期产品为人所诟病的广告、规划、营销均由宗庆后辅导策划。

推重人治、依托“情面”的宗庆后，比较数据与剖析更乐意亲身跑在一线，会晤经销商。这就意味着，在瞬息万变的商场中，娃哈哈的决议计划更多依托于一个人的经历与直觉。关于前期民企而言，这种做法无可厚非，但现代企业开展要义在于完善的管理体系与良性自循环的运作体系，而非一言堂。

从校办经销部，生长为我国饮料业巨子，娃哈哈无疑完成了巨大的腾跃。但在当时多变的商场环境下，只是依托与本钱对接是不能彻底完成新旧动能转化，更需求娃哈哈引进新的管理形式与对外交流体系。倾听新一代顾客的需求与诉求，真实以顾客为中心进行立异与改造。