金融界站讯年代的改动、工业的变迁，全球的技术创新与形式革新，让上市公司在不确认性中进行探究。2019年6月20日，由上海虹桥商务区和闵行区人民政府辅导，上海闵行商务办理有限公司主办、矽亚财物办理承办的“走进闵行2019百家上市公司闭门会--百年工业变迁：经济、职业与企业”在上海闵行区举行。KPMG、金杜律所、首席经济学家论坛作为本次论坛特别支撑安排，上海、湖南、陕西、湖北、四川、安徽、福建、广西、河南、青岛、云南、宁夏、重庆、深圳南山区等14家上市公司协会作为协办安排，金融界是会议战略协作媒体也参加到此次会议。

上海虹桥商务区副主任金国军，闵行区区委常委、副区长沈军、矽亚出资CEO张兰丁、上交所上市发行司理顾斌、KPMG我国副主席龚伟礼、金杜律所我国管委会主席张毅、摩根士丹利亚太全球资本市场副主席程亢苗，以及全国各地的150多家上市公司的董事长、总司理及高管、全球闻名券商和投行、买卖所以及矽亚财物办理的战略协作伙伴们共聚一堂，讨论百年工业变迁下上市公司的可持续开展、全球布局与扩张。

毕马威我国副主席龚伟礼在会上作了题为《工业变迁下的战略布局与危险应对》的宗旨讲演。他指出，“虽然其时经济格式杂乱，但我国企业不能阻滞全球布局的脚步。”此外，他以为，我国企业曩昔十年里的海外布局，经历远远多于经历。“并购后的文明的抵触，成绩动摇，开展乏力，危险频出，协同阻滞，成绩无法完成等全球并购的“后遗症”，在于出海之前没有做好战略决策。企业必定要依据其时全体经济开展的客观环境以及企业自己的需求来确认全球布局的意图究竟是什么。企业只要想清楚自己要往哪个方向走、自己需求什么，才干进行海外布局和并购。”

以下为讲演全文：

各位宾客，咱们下午好！我是毕马威我国副主席。本次年会的主题是百年工业的变迁，我也期望咱们的我国企业可以在一百年今后仍然耸峙在世界经济舞台上。最近这段时刻咱们碰到了许多的客户来问咱们，现在经济环境这么不确认，企业究竟应该怎么做？这儿我共享一些关于全球布局的粗浅观念。

我信任在座的上市公司高管或许企业家，你们必定在曩昔的时刻里考虑过，在公司内部讨论过，甚至有或许参加过或许现在正在进行一些海外布局。也有或许你们已经在全球做过一些布局，做过一些收买吞并之类的作业。其实每一家公司在做这些作业的时分都会考虑到一个问题，便是依据咱们国家在这个时刻段，所在的全体经济开展环境，以及各个企业自己的开展需，要来确认全球布局的意图究竟是什么。我跟咱们一同回忆一下，我国企业的全球布局差不多是2008年到2010年开端的，那个时分，咱们我国企业出去，便是在2008年次贷金融危机今后咱们有钱，全世界的人都知道我国人有钱，咱们出去买许多东西。买什么呢？买矿藏，买有色金属，买铁矿石。咱们记不记得在2010年的时分铁矿石走到了目前为止全世界最高价，我国企业买了许多。可是在曩昔的几个月里面，咱们又听到了许多公司是买芯片，买芯片相关的规划、包装、封装等等各式各样的东西。咱们期望经过买芯片相关的东西进步自己在世界市场上的竞争力。所以我国一切的企业考虑全球布局都有它的动因。我国企业的海外并购布局，从2008年到2010年开端，一直到2016年的时分到达了最高潮。2016年的时分，我国企业在海外收买吞并的当年规划差不多到达了2170亿美金。可是从2016年今后开端咱们看到我国企业的海外布局显着怠慢。怠慢的原因主要是两个：榜首，国家方针的改动。国家出了许多约束的东西，国家期望你们在海外出资的时分，买的东西是归于一些国家鼓舞、引导的工业，经过在外汇上面的一些控制，对企业做了必定约束。别的一方面，便是许多的企业，在之前将近十年间，盲目地，头脑发热式地出资，积累了许多的后遗症。所以从2017年开端，咱们看到我国企业在海外的出资、全球布局的速度慢了下来。可是我在这儿想说的是，各位企业家们千万不能停下来。咱们回忆一下当年的美日买卖冲突。这期间日本企业做了许多的工业转型晋级以及全球布局。我以轿车为例，轿车职业，是从1979年到1987年间，日本与美国产生的买卖冲突，最终的结局是几个方面：榜首，日本敞开国内轿车市场；第二，日本自愿下降关税；第三，日本车企悉数去美国设厂。现在咱们看到的，日本轿车的高端品牌，都是那个时分去美国树立的品牌。咱们了解的许多日本品牌，索尼、松下都是在这段时刻里，以工业晋级以及全球布局为意图，走出去的。也成果了现在的日本。所以，在今时今日，以往的美日买卖冲突，是有许多东西值得咱们去学习和考虑的。咱们的企业家，虽然有许多的困难，但必定要想着不能把战略布局阻滞。

我国企业在曩昔十年里，所做的海外布局，收买、吞并，经历远远多于经历。企业总以为海外出资吞并是1加1大于2。但这并不简单做到。以咱们在全球所做的3000多个收买吞并事例进行剖析，真实到达预期协同效应的企业，占比只要39％。也便是说1加1等于或许大于2的事例，只要40％不到。有60％以上的企业都说他们所做的收买吞并是失利的，没有到达料想的意图。呈现的问题有许多，其间很重要的一个问题，便是各自为战。许多企业买完了没有办法办理，海外是海外的一套，我国是我国的一套，我国没有才干派人去那儿办理这个企业，那儿的企业说你底子就不明白我的国情，没办法来管我。所以许多企业收买吞并完了今后，底子无法完成协同效应。此外，不同的文明抵触，成绩动摇、开展乏力、危险频出、协同阻滞，成绩无法完成……这些都是许多企业全球布局所带来“后遗症”的体现。而这些症结，就在企业在出资前期，没有做好战略决策。要想清楚企业的战略是什么，要想清楚怎样做，才干开端进行海外布局。

今日我讲一个比较成功的比方，便是最近森马的一个并购事例。森马是一个国内闻名服装品牌，旗下有一个童装品牌。上一年的时分，森马花了1.1亿多欧元，收买了一家欧洲童装中高端品牌。一个我国企业收买一家欧洲中高端企业，并且本来的宗族股东，期望卖掉百分之百的股权。在这儿，你就可以幻想得到，在整个收买吞并傍边，有十分多的问题要去面临。比方买完了今后，要是高管悉数走掉了怎么办？谁来帮你运营，这是一个很大的问题。其时森马做了十分详尽的方案，包含在收买前期的时分，就十分清晰了企业进行并购买卖的战略愿景，便是要做到企业协同，资源互补，全球供应链整合等等。这些一切的方针，都在开端前，悉数想清楚。买卖开端后，他们有百日方案，在百日方案里，两边谈定怎么做，之后还有落地方案。这个事例，便是期望咱们可以记住，当你做海外布局的时分，清晰战略十分重要，你必定要想清楚你要做什么再举动。