海底捞(06862.HK)于5月20日发布公告称全员持股，公司已于5月20日决议通过股份奖励计划授出1.59亿股股份。占海底捞已发行股本的3%全员持股，价值约超过70亿港元全员持股，对象除了海底捞及其附属公司的17名董事及最高行政人员外，还包括管理层成员、区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、部分业务及技术骨干等超过1500余名员工及多名顾问，海底捞回应表示，这符合公司“连住利益、锁住管理”的经营理念。公司认为，此次股权奖励是海底捞在原有家族制管理基础上更进一步，强化员工与公司、股东同处利益共同体。
无独有偶，也是在上周，有位客户来咨询了我们类似的问题，这位客户和我说“甜律师，最近人才流失严重，一位高管走后将我团队里的好多人都带走了，但是手中有股票的没有被挖走，我感觉还是要全员持股”，这位客户为留住、吸引人才，有意向做全员持股的计划。
人才流失问题，是很多创业者以及公司发展到一定阶段的中小企业主都面临的问题，甚至一些“大厂”也在所难免，而一人出走带走团队的情况并不罕见，股权作为与公司紧密捆绑的有效工具之一，自然有很多大方或者高瞻远瞩的企业主愿意分享收益，以全员持股计划换取员工与公司更加紧密的捆绑。
一、什么是全员持股
虽然全员持股有“全员”二字，但并不是将每个员工都变成股东，全员持股更多的是指每个员工都有机会成为股东，并且确实持股的普通员工人数也都非常多。
可以称得上成功的明星案例有不少，比如星巴克著名的“咖啡豆”股票计划。90 年代初期，星巴克的创始人霍华德舒尔茨提出了“咖啡豆股票”计划，目的是为所有的员工提供股权认购计划，使每个员工都持股，甚至兼职人员，舒尔茨希望让所有星巴克的雇员都成为公司的伙伴，一起分享公司的成功，让每个员工与公司的总体业绩捆绑，不论是CEO还是一般的合伙人。
这项计划实行后直接改变了员工的状态，员工开始想方设法为公司节省开支增加收益，比如，有人乘坐周六夜间的红眼航班出差以节省机票钱，员工们琢磨着降低费用，扩大销售和创造价值。作为合伙人，一线员工从心底里热情对待顾客。这一系列的改变，带来了公司营业收入、利润的大幅提升，当时星巴克的员工的跳槽率远低于餐饮行业的平均水平。
再比如小米公司，从2010年公司成立到2018年成功上市，小米用股权激励的形式招募了8位联合创始人，绑定了7千多名员工，根据小米招股书披露，小米在2011年5月份公布了一次“普惠式”股权激励方案，激励对象包括员工、顾问、董事会全体成员及其他人士，截止2018年6月，小米集团员工约1.9万人，参与这项计划的人员达到7126人，超过三分之一的员工参与了上市前的股权激励，可以说充分激发了合伙人和员工的创业热情，助推了小米业绩的快速增长，2018年小米上市估值高达450亿美元，跻身全球科技股前三大IPO，成为科技类企业中当之无愧的标杆。2019《财富》世界500强公司排行榜公布后，小米成为史上最年轻的世界500强公司。
此外实行过全员持股计划并取得一定成效的还有娃哈哈、360奇酷等，有些公司的确非常大方，如腾讯公司的微信团队，员工工作满一年以后就都被授予了股权，当然这与其倡导的小团队敏捷模式，严格控制人数，高标准面试不无关系。
二、全员持股真的适合你的企业吗
1.区分企业商业模式和发展阶段
首先，我们认为，是否适合实行全员持股计划，需要先区分企业的商业模式和发展阶段。股权始终是一家企业的稀缺核心资产，不能不加区分地一概而论。比如一家企业的商业模式是资金驱动型的，如果一家融资租赁公司，内资试点的注册资本最低要求是1.7亿元，这个时候创始人安排全员持股就不合适了，未来谁来出资呢？出资价格又是多少呢？都是问题。
又比如一家互联网公司发展初期，对于人才很稀缺，很想用股权或者期权去吸引人才和留住人才，但是这个时候你的公司不值钱，你就实行全员持股，允许员工有未来购买股权的资格，这个时候员工会以为你在画饼，为了少发工资，这样的全员持股也是没有意义的。
2.全员持股可能存在的问题
另外，需要澄清一个问题，全员持股不代表说所有的员工都是股东，而是所有的员工都有机会成为股东。但是即使这样全员持股也不是一点问题都没有。
首先，全员持股如果时机不对，可能带来的问题就是员工不珍惜和不重视，觉得不值钱，给不给无所谓，这样的话就等于股权激励失败，没有达到预期目的全员持股；
其次，如果全员持股计划激励覆盖面足够广，就不可避免会带有一种平均化和福利化的倾向，每个人得到的收益就不可能很大，激励力度有可能就不足；
再次，全员持股可能造成“搭便车”和吃“大锅饭” 的现象，如果计划中股权的获得和兑现与员工的绩效关联度不大，员工表现好或者不好没什么影响，自然也就不会积极。
另外，我们在实际遇到客户咨询的时候还碰到一种截然相反的情况，就是部分员工家里经济状况不错，就出资入股，结果能力差的，因为家里有钱买公司股权可以靠分红就收入颇丰，而能力强的员工，因为家庭经济条件一般，买不起或买了少量公司股权，分红收入就少，最后导致能干的人总体收入少，不能干的人反而总体收入高，这样的薪资分配当然会出问题，能干的员工自然不可能呆的住，要离开只是时间问题。
大佬公司华为也曾遇到类似的情况，这才有了2013年的TUP（Time Unit Plan）计划，规定员工只能在5年内享受分红权，5年之后全部归零，按照条件重新配股，这才解决了老员工躺在功劳簿上睡大觉的问题。
三、全员持股的天然优势
1.向员工释放积极的信号，给与员工公司股票，既传递出了公司对员工的认可，也体现了公司与员工共享发展成果的意愿，满足了员工被认可、被尊重、自我实现等更高层次的需求，建立起雇员和公司之间的利益共同点，从而激发员工的积极性。
2.将员工个人利益与企业发展挂钩，使得公司员工能够实现自驱动，而不是用KPI强压，让企业的生存和发展与员工真正密切联系，通过持有企业的股权享有企业成长带来的收入，此时员工才会将企业也当做自己的“孩子”，减少因短期利益而牺牲公司长期利益的情形。
3.监督企业的规范运作，获得公司股权后，特别是在股权占薪酬比重较高的情况下，客观上员工利益与企业休戚相关，主观上来看也增强了员工的主人翁意识，有别于传统的自上而下的监督，公司大股东、经营管理者的所作所为，也都在全体员工的监督之下，显然更有助于企业的健康发展。
4.树立良好的企业形象，如文章一开始所说，就在海底捞宣布了股权激励计划之后，截至上周五收盘(5月21日)，海底捞股价一度应声上涨6%，截至收盘报45.90港元，上涨幅度达4.32%。且不论这次激励的后续效果如何，现实可见的是公司对员工的“慷慨”，对于公司的发展和对外形象，也是一个正面的影响。
四、想做全员持股，应当做好这些功课
1.是做成激励还是福利？激励模式用哪种
很多企业全员持股的股权获得或兑现是和年资、业绩成果挂钩，也有一些企业是以赠送的形式授予员工股票，或者股票不跟绩效挂钩的，同样级别的员工持股数量也差不多，没有动态的调整机制。选择哪种倾向，同样需要结合企业的价值观、实际情况、预期目标进行确定。
至于激励模式，如果是做实股激励，不是很建议全员持股，对公司股权结构影响有较大不确定性，同时人人都持有股权与人人都不持有股权区别不大。当然对于激励模式的选择也是要区分公司业务模式、发展阶段和具体实际情况，是用限制性股票还是期权模式，亦或是虚拟股权，需要先分清这三者的区别与各自特征，具体可以见本团队的文章《年底了，到底该如何制定明年的人才激励规划？》
2.“一视同仁”与“向奋斗者倾斜”
员工持股应当做到一视同仁，这里的一视同仁和平均分配并不等同，而是机会上的一视同仁，让全体员工都有机会成为企业的股东，并且对于获取股权的要求和条件也要公示，这样才能尽可能调动更多员工的积极性。员工获得和兑现股份的额度要与员工的职位、业绩以及对企业的贡献大小挂勾。并且，应当根据其职位上下变动和工作业绩考评结果对其持股额度进行动态评定，有升有降，避免出现平均主义。
此外，根据企业的职级区分股权收入在总收入的占比也很重要，我们建议普通员工，股权收入占比不宜过多，还是要以工资奖金为主；但是对于中高层领导，主要是核心高管，必须提高股权收入占总收入比例，这些企业核心高管的受益必须和企业发展紧密相连，如华为员工级别越高，股权收入占比越高。
3.动态设计股权模式
在前文我们提到的成功实行全员持股计划的企业，无疑都会设一个动态的调整机制，比如星巴克的咖啡豆股票计划，针对员工生老病死、离职、被辞退、考核不合格等情形，设置好了处理方案，保证激励方案的落地实施。企业与员工都在成长变化，对于股权的各类计划也应当做好动态预案，留有应对弹性空间。
4.提前设计好退出机制
退出与进入机制同样重要，上市公司可以在二级市场上自由退出，但非上市公司的股权无法在二级市场流通，所以员工的退出机制自然也应当被考虑进去。员工持股和其人力贡献挂钩，不会也不应该是终身制，如果员工因为各种原因不再是企业的职工，人力贡献停止，就应当将股份以约定或合理的价格退出。
人才流失问题应对是很多企业共同的、长远的治理话题，股权作为一种可置换资源，是有效的引人、用人、留人的手段，以上就是我们对于全员持股的分析与看法，希望对各位有所帮助。