在不断深化改革的年代浪潮中，央企在房地产范畴的整合重组正在成为整个职业重视的焦点。据相关组织计算，2016年以来，21家被国资委答应从事房地产主业的央企中，包含中建、保利、中航、五矿、中冶、中房等在内至少有10家已发动表里整合重组。

11月16日，中交房地产集团宣告录用蒋灿明为中交房地产集团有限公司董事，并主张其出任中交房地产集团有限公司总经理，这好像标志着又一个地产央企整合的完结。可是，在新一轮的央企整合大潮中，地产央企的整合之路又迈过了哪些门槛？还将面对哪些应战呢？为此，咱们将在后续打开有关央企整合的系列报道，以求呈现出在整个职业转型进程中，作为“共和国长子”的这些央企所面对的前史大选择。

“大象”起舞

重组之后的中海、保利、中交地产都顺畅跻身地产“巨无霸”的队伍

2016年无疑是央企整合的又一次分水岭。这一年开端，多组央企之间的资源整合事例打开：中海地产并购中信地产、保利并购中航地产、五矿整兼并购中冶，以及中交、鲁能等集团内部地产事务的重组等等。

虽然央企整合的途径各不相同，但不外乎进行外部资源整合——比方2016年3月，中海地产310亿并购中信地产事务，或许内部财物重组——如中交地产整合中交旗下地产事务。可是不管是哪种方法，其终究意图都是直指资本商场，并为央企带来明显的规划增加和事务链条进步。

比方中海地产整合中信之后，以远低于揭露的土地价格取得原中信旗下2400万平方米的土储，中海土储呈量级增加。抑或是像中交这样将集团内部事务一致在中交地产这一品牌之下的内部重组。据中交地产副总经理周济泄漏，中交集团旗下的地产事务规划总和事实上已达千亿量级，但由于之前一向没有一个一致的品牌，因而未能在商场上为咱们所了解。

“内部资源整合之后，咱们的方针是要做职业界的领军企业。”周济向记者表明，“中交的优势在于强壮的基建才能和工程技术上的抢先，咱们在做地产项目时就可以做到先做配套，再做社区，发挥咱们整个事务链条上的优势。”

当然，也有央企剥离自身的地产事务，其原有地产事务被其他地产央企所吞并的整合途径。比方保利并购中航地产的事例，上一年12月22日，中航地产将其财物打包为9个财物包，以近20.3亿元的价格转让给保利地产。

可以说，重组之后的地产央企，不管中海、保利，仍是中交地产都顺畅跻身地产“巨无霸”的队伍。它们的呈现使得房企1000亿、2000亿沙龙阵营敏捷扩容，职业集中度也在不断进步。

整合难题不断

价格、股权架构、利益主体交融、非优质项目去化等等检测企业的整合才能

可是，央企整合也不能单纯地以规划增加作为衡量标准。有剖析人士以为，首要，在地产央企重组的大潮中，并不是单纯的商场和实力博弈的成果。作为央企，企业要遵守国资委的组织，因而有些并购行动，需求企业为全盘考虑承当更多职责。因而，当接盘财物未必那么优质时，就更检测企业的整合才能。

以保利并购中航地产为例，中航地产2015年的出售额仅为49.03亿元，不足以在北京土地商场上拿到一宗优质宅地，同保利地产的出售额相差甚远。更重要的是，其买卖财物包对应的地产项目多散布在赣州、九江、岳阳、贵阳、昆山等多个三四线中西部城市，大部分项目仍旧面对去化难题。因而，此次整合，对保利来说，能否获益，值得置疑。

上海易居研究院智库中心总监严跃进指出，对地产央企重组来说，将不同系统的事务归入到同一上市公司，原则上收拾的难度不是太大。但央企的财物整合难度往往并不完全是价格或股权架构，集团内部不同的办理人和利益主体之间怎样交融，或许才是难题地点。

此前完结整合的企业如中海并购中信就曾面对过这一问题。2015年3月的成绩发布会上，时任中信副董事长的王炯曾说：“两家公司形式和会计制度等都有不同，例如中信泰富地产归于外资公司，外资在国内做房地产资本金要百分之百。两家公司整合进程还需求一段时间。”

中交地产副总经理周济也向记者表明，中交的整合进程也进行了六七年，现在完结的是将一切事务整合在一个一致的品牌旗下，现已构成了中交地产、绿城以及中交海外三大渠道，而其他的整合作业还在推动中。

来自民企的应战

灵敏的合伙人机制和激励机制短期内很难在央企内实施

与此一起，在商场上，地产央企还面对着来自民企的巨大压力。依据克而瑞组织计算数据显现，在21家被核准从事地产事务的央企中，2017年上半年出售额在1000亿元以上的仅有两家，分别为我国保利集团公司部属的保利地产和我国建筑工程总公司部属的中海地产。

“央企和民企一个最大的差异在于央企的出资受到了较大的束缚，所以这也会对相关企业的出资战略构成较大的影响。”严跃进剖析以为。

依据克而瑞2015年的出售排行榜，中海地产、保利地产、碧桂园3家公司都在1400亿~1500亿元的范围内，同处于业界第二队伍。可是2016年，当碧桂园规划打破3000亿时，保利和中海为首的地产央企规划则保持在2000亿元左右。

事实上，相对民企来讲，央企在拿地和融资方面有着天然优势，但民企的优势则在于，能采纳更为灵敏的合伙人机制，将部分赢利出让给职工然后激起职工积极性。这种营销方法现已被碧桂园、万科等房企证明为有用的营销影响手法。可是，这一行动短期内很难在央企内实施。

因而，对央企来讲，重组事务链条，整合构成“巨无霸”，依托规划来抗衡将成为其抢夺商场的重要砝码。从现在来看，中小规划地产央企要想持续稳当地活下去，要么想方设法向更大规划冲刺，要么走差异化道路，赶快构成自己的特征和品牌。

一起，周济也表明，央企是“共和国的长子”，并不能总是以商场的视点来思考问题，相同还需求承当社会职责，要遵守方针导向，从大局出发。不但要重视经济效益方面的问题，一起还要更多统筹社会效益。

严跃进则指出：整体上说，央企自身也建立了巨大的地产事务，兼并当然可以促进职业集中度的进步，但操作进程中肯定有必定难度。因而，不管是“强强联合”仍是“强弱兼并”，央企更多是在寻觅合适自己的生存之道。