本文作者结合理论剖析一下，SaaS企业运营中的几个严重决议计划问题。enjoy~

我有一个管帐专业的学位，但上星期在中欧学了《战略办理管帐》课，才真实了解了“办理管帐”中本钱分配、办理决议计划、安排设计和鼓励机制在企业运营实战中的要害作用。

究其原因：

一是中欧的教授有理论结合实战的才干，他们一边与诺贝尔奖得主在相同的世界尖端学术刊物上发学术论文，一边在贵州茅台、上海宝钢、京东等我国一流企业担任独立董事；二是我作业二十年来对“企业办理”也逐步形成了自己独立的认知，特别是一年来我的这个#SaaS创业路线图#系列文章催促我每周都做一次系统考虑。在此也要感谢我的读者朋友们，没有催促就没有前进。

闲话少说，我结合理论剖析一下SaaS企业运营中的几个严重决议计划问题。

首要阐明一下，“办理管帐”与“财政管帐”不同，前者是为内部办理决议计划服务的（我更喜爱这个），后者的意图则是记账和报税（需求遵从我国的管帐准则和税法，供给给外部的股东及事务所）。

咱们先从固定本钱、改变本钱这样根底的概念说起。

一、固定本钱与改变本钱的取舍

望文生义，“固定本钱”指短期内与出产量/出售量无关的本钱，例如SaaS公司的研制费用。“改变本钱”指与出产量/出售量正相关的本钱，例如出售额越高，发给事务员的提成开销就会越多。

SaaS公司的办公室租金、研制及功能部分的薪资、办理层薪资，这些在一个较短的时刻内是“固定本钱”。而客单价-改变本钱=边沿奉献。

当然，这些公式都要考究收入与费用匹配。怎么区别改变本钱与固定本钱，与事务联系很大。

事例A：美国西南航空

说起来很风趣，在商学院，美国西南航空是个被各门课教师引证的事例。人家的确牛啊，美国的6大航空公司在“911事情”后都接连破产，只需西南航空接连40多年坚持盈余。原因是什么？是创始人的视野？是企业文明？当然都有影响。

但请一切创业者留意，咱们常常着重企业文明，但文明也是要有经济根底的，办理者有必要会帮部下算个人收入账。

以西南航空为例，咱们发现其飞行员、地勤工程师、空乘等各个岗位的底薪都比其它航空公司低1/3左右，加上西南航空十分重视飞机的利用率，飞机降落后在30分钟左右就会再次起飞，所以这些岗位的作业量比其他航空公司高出许多。

这些都是对“改变本钱”的操控，终究其“每座位每英里”的改变本钱，居然只需某些航空公司的一半乃至更少。因而西南航空在剧烈的商场竞争中坚持巨大优势。

而在保证职工收益上，西南航空的办法是“后端奖赏”，他们拿出税前赢利的15%共享给职工，以此保证收入。这个部分便是需求企业文明和前史信用了，不然谁会乐意降薪参加一个作业压力更大企业？

“收入保证+作业安稳+优异文明”招引了许多求职者，西南航空在20万名求职者中只雇佣6,000人，这也形成了人才的正向循环。

西南航空取得这么低的“改变本钱”也不是没有价值的，他们在机型挑选（只选波音737一个机型，下降设备保护本钱）、机场挑选（只选不贵重也不拥堵的二流机场），包含购买燃油期货……也便是说在“固定本钱”上做了更大投入，以保证“改变本钱”更低。

这便是挑选。固定本钱投入的周期长、对应危险也更大；但假如选对了，未来对改变本钱的影响也更深远。

作为SaaS公司，我以为更多挑选是倾向添加“改变本钱”（一起削减“固定本钱”的），例如租办公室而不是购买；例如先测试出售办法再组成团队，而不是先摆上6个分公司再让咱们各自摸打法；例如前期要尽量操控研制本钱……

我下面就为咱们做做实践测算。

事例B：SaaS企业“沙云科技”

举个详细的比如，SaaS企业“沙云科技”的财政数据如下：

每月研制本钱100万，功能部分（行政、财政、人事、总裁办）薪资及租金等费用20万，CSM（服务）部分费用30万，商场部薪资费用10万，商场部推行费用15万，出售部分底薪100万。假如咱们考虑的是一个月的决议计划，从这个时刻长度看，我以为这些都是固定费用。

此外，事务员的出售提成+出售办理层的办理提成之和为出售额的35%，这是改变本钱，对应的：边沿奉献率=1–35%=65%

可算得：固定本钱=研制100万+功能20万+服务30万+商场部薪资10万+商场推行15万+出售部分底薪100万=275万。

盈亏平衡点的月度出售额=固定本钱275万÷边沿奉献率65%=423万。

假如“沙云科技”当月营收为400万元，则税前赢利为：400万*边沿奉献率65%–固定本钱275万=-15万。

仍是看这个比如，假如是考虑年度运营状况呢？

从一年的视点考虑，服务30万+商场部薪资10万+商场推行15万+出售部分底薪100万，这155万，都应该作为改变本钱考虑，由于从一年的视点看，这些岗位都是需求依据事务量做调整的。此外的研制和功能费用，咱们假定在这一年没有改变。

我这儿提出一个“营销服务费率”的概念，它不包含固定费用（研制和功能本钱），营销服务费率=出售、服务、商场的费用之和÷出售收入

以上面的比如，营销服务费率=（服务30万+商场部薪资10万+商场推行15万+出售部分底薪100万+出售额400万*提成35%）÷出售额400万≈75%

我这一年见过不少SaaS企业，营销服务费率大多在60~90%之间，乃至有超越100%的（也便是说客户第一次收费不行养活营销服务团队的）。这个事例里的75%大约是个中位数了。

那咱们细心想想，这个75%意味这什么？

每添加100万出售额，都一起添加75万改变本钱，也便是说，只能添加25万毛利；假如期望不添加现金压力，研制本钱添加100万，需求出售额添加400万（在本例中是成绩翻番）。

所以咱们一是要想方设法进步商场功率、出售部分的头绪转化功率、服务部分的续费率和增购率，这样就会下降“营销服务费率”、进步“边沿奉献率”。

另一方面，从赢利考量的视点看，关于固定本钱的添加要特别慎重，研制和功能费用每添加1万元，都需求添加4万元的出售收入才干平衡。我在隆冬期见到还能盈余的SaaS公司，都是一向在研制投入方面十分慎重的。

即使融到许多钱，在添加研制投入上依然需求慎重考量，由所以个长时刻的“固定本钱”。

这也是产品技能身世的创始人的优势，他们往往愈加拿手操控研制投入。假如创始人是营销身世，你的技能合伙人就有必要有很深的功底，他的使命是把研制资源安排到最高功率。

二、价格的威力

咱们进一步看看同一个事例，价格对赢利的影响是怎样的呢？（不必翻上篇文章，从下表就能看懂）

这是按原价格出售的赢利表（办理管帐）：

假如咱们均匀客单价在原价根底上打了9折是什么状况呢？

能够看到，总收入下降10%，改变本钱下降4.7%，固定本钱不变，亏本却扩展了173%！（关于盈余的企业相同是这样，价格对赢利的影响是加倍的，或许是2倍，也或许是3倍、4倍。）

可见，价格是威力巨大的。也便是说，咱们出售进程中假如扣头办理地欠好，对赢利的影响远超越费用节省的好处。

这个其实也很简单了解：反过来讲，假如能够把价格上调10%，营收对应添加10%。这10%的收入，没有对应固定费用（例如研制费用、服务器费用和房租）的添加，改变本钱中的大块费用（人员底薪、商场推行费用）也不变，只需提成费用有少数改变，所以涨价带来的赢利奉献是十分大的。

这儿也请咱们做SaaS的同学多想想，价格战害人害己，是双输的结局。

所以我这一年常常说，本钱隆冬不全是坏事，假如每家SaaS公司都理性地以年度盈余为方针，价格战就少了。

三、用作业本钱法找出“好”客户和“坏”客户

“坏客户”是指那些表面上看给企业带来了更多收入，但实践获客和服务进程中本钱大于收入，终究带来负赢利的客户。按SaaS术语，便是CAC（CustomerAcquisitionCost，用户获取本钱）>LTV（lifetimevalue，生命周期总价值）。

请留意，从办理管帐的视点看，这个LTV也是要减去生命周期中产生的服务本钱的，包含“协助客户企业改造事务流程及系统施行”、“CSM抢救丢失客户”等费用核算进来，是不能够疏忽的。

实践运作中，“直接本钱”（为这个客户独自支付的费用：出售的提成奖金、施行工程师的施行费用）是比较简单核算的。但一个SaaS企业中还有许多的直接本钱，例如：研制费用、热线（CallCenter）接电话的费用，办公室租金，这都是需求分摊到每个客户头上的。

下面我简述一下作业本钱法的进程：

出产服务进程剖析：SaaS企业能够分为商场获头绪——出售关单——施行交给——CSM长时刻服务区别直接本钱与直接本钱为每个直接本钱找到“本钱动因”（CostDriver，能精确反映客户与实践本钱消耗之间的联系。举个比如：“消耗工时”便是个常见的CostDriver）以“本钱动因”为分配根底将直接本钱分配到每个客户头上汇总每个客户的直接本钱与直接本钱，与客户的LTV比照就能够判别该客户是“好客户”仍是“坏客户”。

（办理管帐中的“作业本钱法”是针对多产品间的本钱分配的，但SaaS企业大多是单一产品而客户类型许多，因而我改造了一下，用于针对“单产品、多客户”的状况。）

这儿的要害是“本钱动因”的挑选，讲它之前我先给咱们举个教授在课堂上讲的一个十分发人深思的比如。

某工厂出产A、B、C、D四种产品，跟着薪酬的上涨毛利率开端下降。厂长决议，假如一个产品毛利为负就要砍掉。

所以，尽管A产品的出售额>直接费用，但依据“人工工时”分摊直接本钱（主要为设备作业及折旧费用）后，发现A产品的毛利是负的，所以砍掉。

A产品被砍掉后，直接本钱被分摊到产品B、C、D上，发现B的毛利也由正转负了，所以B也被砍掉；然后是C产品…终究D产品也不赚钱了……终究厂长发现自己犯了个大过错，工厂只能关闭。

这儿的要害便是“直接本钱”分配到各个产品上的办法错了！

这儿的“本钱动因”挑选的是“人工工时”，但“人工工时”与“设备费用”并没有直接因果联系。有的产品或许耗人工许多，但需求的“机器时刻”却很少，把过多的“设备费用”分摊上去，就会歪曲“毛利”核算结果，影响重要决议计划。

（上例中的第二个过错是，A产品停产后，机器工时其实是没有用完的，不应该把一切“设备费用”分摊到一切剩余产品上，而应该保存一个“未运用设备工时费用”不再分摊。不然B产品也或许担负了更多分摊的直接费用而错判为“负毛利”产品。）

整体来说，该工厂的战略应该分2部分：

短期来说，只需出售额-直接本钱>0，该产品就应该保存。究竟短期来说剩余的设备时刻不或许卖掉，不做A产品也会空闲着。从长时刻来看，“设备时刻”是直接费用（“设备费用”）的“本钱动因”，而非“人工工时”。设备时刻也是企业资源的瓶颈（该工厂每月设备运用时刻的极限是固定的）。要逐步把“设备时刻”利用率（设备每作业1小时能带来的边沿奉献）高的产品代替“设备时刻”利用率低的产品，完成企业赢利最大化。

回到SaaS企业的实践状况，选用合理的“直接本钱”核算与“直接本钱”分摊办法，按事务进程拆解费用，就能够剖分出哪些客户才是咱们应该开辟的，哪些客户应该抛弃。

“作业本钱法”是各位CEO能够要求财政负责人考虑及核算的作业。但我提示一下，这最少需求3个月以上时刻的堆集才有或许精确计算出直接本钱和直接本钱，并辅导实践决议计划。

假如你的企业暂时还不能履行“作业本钱法”，我至少能够供给几个直接能用的主张给咱们：

依据现在出售系统每月产出奇数，整体核算一下均匀客单价要到多少公司才干够到达盈亏平衡点。以我的调查，toB面销团队每人每月签约1~3个新企业客户是正常的（详细数量与“成交客户中：商场头绪vs自开辟份额”有很大联系）；假如你在北上广深运用面销团队获客和成交，均匀客单价不能少于2万元（指一年单：签定的是服务周期12个月的合同），这样才干做到人效4万元/月，才干招到比较优异的出售（月收入超越1.5万元），而公司的营销系统又能有毛利。

接着说个实战事例。正好周六我做咨询的一家SaaS企业问我：一个方针大客户要他们的SaaS产品供给二次开发的才干（便利客户自己的研制做些小调整）怎么办？

我的主张是，要看看是否有同行能供给？假如咱们供给，未来本钱有多少？

从我的视点看，客户要的是PaaS，而PaaS需求在SaaS现已完善的状况下再花2~3年才或许开始建起来。所以这个需求接下来后底子等不及PaaS，那么就意味着没完没了的定制开发。因而这很或许是个坏客户。当然也不要抛弃，而是要设法纠正客户的需求，或考虑做成更久远的密切合作。

请各位读者考虑一下自己公司有哪些“直接费用”需求分摊到客户头上？每个直接费用的真实“本钱动因”是什么？哪些直接费用不应该分摊？千万别弄错了，不然就会呈现上例中“某工厂”的状况：抛弃了好客户，捡来了坏客户。

“办理会上篇”我就写到这儿，“下篇”我会讲讲中欧教授是怎么谈安排设计以及奖金、股权鼓励的。上课时这部分也给我许多启示，期望能共享给咱们。

本文中引证的材料包含：

《美国航空企业本钱剖析事例》中欧世界工商学院许定波教授2002年11月编写，2003年3月修正

《西南航空公司为航空业设定了本钱规范》ScottMCcartney2002年10月9日华尔街日报，张昕翻译

《一个航空业的奇观》SallyB.Donnelly,TimeMagazine,2002年10月20日，张昕翻译

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#特邀作者#

吴昊，微信大众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前履行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队立异经历，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，现在正处在从创业者向投资人的转型进程中。

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