案例主题词新中基：产业战略•业务重组•国际化

和君咨询案例系列之：新中基产业战略选择与国际化

周彦平撰写于2007年夏

—、背景：项目的来由

新中基——新疆中基实业股份有限公司新中基，是新疆生产建设兵团下属的一家 企业。欲知这个企业的现状与问题，且先琢磨其历史来路。

(1) 1994年前，新天装潢公司——新中基公司的前身。

(2) 1994年6月，与兵团的有关企业捆绑合并，并定向募集股份，设立新疆中基股份有限公司，以进出口贸易(边贸)为主导业务。

(3) 1994年12月，投资新疆味缔食品有限公司，进入食品加工业。

(4) 1998年，吸收合并兵团农五师85团、87团和农八师145团的部分农牧业经营资产及新疆石河子华隆食品有限公司，从此进入养殖、种植及屠宰加工业。

(5) 1999年，投资组建新疆西域酒业有限公司，从事葡萄酒生产及葡萄 种植基地建设；投资组成建中基番茄制品有限公司，从事番茄制品生产销售。

(6) 2000年，新中基借兵团的上市指标成功实现IPO和上市，形成总股本25亿元，向社会公开发行的普通股为4 500万股，发行价格为每股5元, 募集股本资金约2. 25亿元。拟进入房地产开发业务。

作为上述历史过程的最后结果，新中基形成了业务高度多元化、母子公司关系繁复错杂的总体格局。它从装饰装潢和贸易起步，依托新疆生产建设兵团在农畜产品生产方面的优势，经数次资产重组，已发展成为集进岀口贸易、装饰装潢、农业种植、养殖、农产品加工、牲畜屠宰、食品加工、葡萄酿酒及葡萄种植、生物肥料等多元化发展，跨地区的股份制企业。而 在股票行情的F10资料里，新中基的业务范围被介绍成是：农、林、牧、 副、渔。

格局是历史形成的，问题也是历史产生的。在这样的历史和格局下，新中基面临着一系列的管理问题。

(1) 业务如此分散，经营单位林立，在自负盈亏的大原则下，盈利状况好的单位则倾向于分灶吃饭、自立山头，而经营困难的单位则倾向于吃大锅 饭、哭穷诉苦。怎样才能把这么多业务单位笼到一起、团在一块，如何理顺母 子公司关系，如何定位总部职能，如何调整组织结构，如何实现组织管控，成 为上市之后新中基面临的迫切问题。

(2) 与公司进入了全新的发展阶段相比，在人力资源方面，从公司总部 到各下属单位，普遍存在机制落后、观念陈旧、人才缺乏、现有员工队伍不能 适应未来发展要求的情况。总部对各下属单位如何进行目标设定和绩效考核新中基？ 公司对员工如何进行竞争上岗和绩效考核？薪酬体系如何调整以实现奖优汰劣 和激活队伍？人力资源队伍如何实现整体上的规模壮大和素质提升？这些问题 成为新中基上市之后面临的又一迫切问题。

带着这些问题，新中基的董事长刘一亲自来到北京寻找管理咨询机构。从 表面上看，咨询需求是明确而清晰的，即：第一，组织结构和流程设计；第 二，人力资源管理改进。挂名北京某著名高校字号的某咨询公司，因此而受聘 为新中基的管理顾问。经过数月的工作，该咨询公司为新中基提交了 10份厚 厚的咨询报告：新中基组织和人力资源管理诊断分析报告、新中基组织结构和 流程设计方案、新中基绩效考核和薪酬体系设计方案等。

这些咨询报告，作为书面文章，从内容到形式，都很难在专业上挑出多少 毛病。但刘一董事长来京听过汇报、看过报告之后，心里感到失望和沉重。他了解自己企业的状况，深知这些专业上无可挑剔的方案在新中基行不通；就是强行贯彻下去，也是不管劲儿，治表不治里，难解新中基的真正难题。

面对花了几十万元钱买来的一堆咨询报告，刘一董事长望而兴叹。咨询公司还能为新中基释疑解惑、解决问题吗？不达目的誓不罢休的刘一作出了有趣 之举：他在北京亚洲大酒店坐镇三天，轮番面谈北京区域各家咨询公司，挨家盘道。三天的时间过去了，刘一失望而无奈，兴味索然地准备打道回府。回程 的机票已经订好，但在朋友的极力推荐下，他将信将疑地准备会见最后一家管 理咨询公司——和君咨询，然后启程回乌鲁木齐。

和君咨询师与刘一董事长会谈的时间很短，离他该动身去首都机场的时间 只有几十分钟。这样仓促的安排，会谈将会怎样展开，双方的合作关系可能闪 电般就建立吗？

二、立项：直奔主题，切中要害

如此短的会谈时间，来不及寒暄和客气。面对新中基的业务构成和组织结构图，和君咨询师直言：请咨询公司从组织流程和绩效考核方面着手做起，是错误的。企业的各种管理问题，是彼此勾连和互为因果的，解决之道首先在于 遵循它们之间的因果逻辑，调整“因”才能求得“果”。历史上形成的业务结 构不合理，是新中基所有管理问题和难题的源头。业务结构杂乱无章是 “因”，组织结构繁复错杂是继起的“果”。解决组织流程问题，首先必须从优 化业务结构着手。用专业术语来说，战略决定组织，在新中基的战略定位不明确之前，组织结构的调整和人力资源管理措施上的改进，是缺乏方向和没有意 义的。

于是，讨论的话题就转向了新中基的战略，首先是事业战略。新中基现有 的大杂嬉式的业务结构合理吗？结论是不言而喻的：不合理。和君咨询师对此 作了逐项分析。

从业务发展的角度上说，新中基毕竟是一个小企业，资金实力 和资源规模有限，何以去支撑在10个业务领域里同时展开纵深竞争呢？随着市场竞争的日益充分，国际国内的强势企业迟早都会把竞争推到新中基的家门口。在这种大形势下，集中有限的实力和资源，聚焦于一个专业领域，最终建 立起自己的竞争优势，是小企业先求生存后谋发展的必经阶段和上选策略，岂可将有限的资源分散配置、在各条战线上同时开打？

其次，从组织管控角度上看，在产业价值链上没有关联性和协同效应的各种业务，像麻袋装土豆一样地 纳入同一个组织之中，这对组织管控提出了严峻的挑战。针对不同性质的业务特点，需要发育和组建对应的组织职能，这会极大地增加组织的复杂性，势必造成组织规模不经济，增加组织成本，妨碍运行效率。如果不发育和组织相应 的组织职能，则将面临组织失控和乱序的危险。在公司成长的早期阶段，如此散乱的业务结构，注定了新中基必将陷入组织失效的处境。

再次，从资本市场上的估值角度上看，不同业务在资本市场上的估值水平各异，业务结构如此多元甚至是杂乱的新中基，其股票该怎样估值呢？好苹果、烂苹果混在一个框里 卖，注定是烂苹果卖不出去，好苹果也卖不出好价格。良莠不齐、杂乱无章的 业务结构，怎么能在资本市场上卖出好价钱？由此必然造成新中基股票的估值 缩水或折价，不利于公司形象、信誉和后续融资，也有损股东的价值最大化。

如此看来，新中基的首要问题是产业战略的选择问题，而不是管理效率的

提升问题；是业务结构调整及资产的重组问题，而不是组织结构优化和人力资源管理的改进问题。历史不能重来，而历史形成的当前这个格局肯定不能整体 走向未来。在这种情形下，新中基真正需要的是产业战略的重建，以及根据新 的产业战略的要求来实现组织变革和系统再造，除此之外，任何在点上或环节上或局部上发力的管理措施都无济于事。公司的上市，资金实力和金融信用得到了很大的增强，这为战略重建和系统再造提供了很好的契机。一句话，新中基如何走向未来，该是到了需要完成系统思考的时候了。从这个意义上说，新 中基需要的是战略咨询，而不是组织设计和人力资源管理方面的咨询。

和君咨询师的一番快人快语，有理有据，一针见血，直奔主题。整个分析 过程犹如庖丁解牛，胸有全牛而又条分缕析。见多识广、作风雷厉的刘一董事长服气了。关于新中基的管理问题和岀路，他一直感到不对劲儿又一直都理不出头绪、吐不出块垒的那种心中困惑和郁闷，被和君咨询师几十分钟的一席言 谈给瞬间冰释了。刘一董事长说“听君一席言，胜读十年书”，当场闪电决定 请和君咨询为新中基做战略咨询，然后匆忙赶赴首都机场。他回到乌鲁木齐的次日，发自北京的和君咨询协议传真到了乌鲁木齐的新中基办公室。和君咨询与新中基的战略咨询合作关系就此正式确立。

事后想起来，整个项目的立项过程很像武侠情景里的手起刀落、快意恩仇，又像情爱场合里的千年一遇、一见钟情。可以肯定地说，这个项目的立项过程，在时间之短、沟通之利落、决策之神速方面堪称咨询项目开发中的 “绝笔”。

三、突破：产业战略选择

新中基的各类业务中，哪块业务最有发展前途而有望成为公司未来的核心 产业或支柱产业呢？和君咨询借助自己的产业分析经验，像是账房先生一样开展了对新中基业务的逐项盘点。以边贸为特色的新中基进出口业务，已经过了中国西北与独联体国家边贸最活跃的高峰期，开始走下坡路了。新中基的葡萄酒生产（西域酒 影 业）与已经确立了品牌地位的长城、王朝、张裕以及同是兵团企业的新天国际等葡萄酒领先企业相比，还有很大的差距，竞争压力日益加大。畜禽养殖及其屠宰加工（肉联）业务，远不能形成双汇那样的全国性品牌和竞争实力。装饰工程施工业务，只能像个体户那样小打小闹，肯定成不了大气候。生物肥料的生产销售，规模小，难成势。房地产开发业务，才刚刚起步，区位、人才、经 验、管理和品牌都颇多欠缺，而且上市公司依赖募股资金投资房地产，在那个时候多被舆论所诟病，也不被政策所支持。番茄酱生产和销售，规模太小，原料供应、产品品质、技术设备、销售渠道等方面并无竞争优势。逐项盘点下来，我们发现，新中基这个“麻袋”里装的全是“小土豆”，找不到明显可以成为公司核心产业或支柱产业的业务。

于是，难题岀来了：新中基的产业战略往何处去？当时，新中基有募股资金2.3亿元，同时又获得了国家发展农业的5年期3. 6亿元贴息贷款。新的股本资金的到位，能够有效地拉动银行信贷资金积极跟进。新中基的资金实力和投资能力，因此而剧增。如果利用不好，造成盲目投资，业务领域越投越多， 业务结构越来越乱，一不小心就会把公司拖入一个广种薄收、薄种寡收甚至种而无收的困局。这是众多上市公司的前车之鉴——资金富裕与报表压力的双重夹击，倒逼上市公司走上了盲目投资的不归路。与此相反，如果新中基能够利用好上市地位和资金优势，那么公司有望进入新一轮的扩张期，实现企业的成长壮大。问题是，投向哪里、为什么投、怎么投呢？

在对新中基业务结构的内部分析没能找到产业方向之后,和君咨询小组开始了寻找新中基产业方向的外部分析。咨询师们重点调研了生产建设兵团的体 制、资源情况，走访了农垦科学院、石河子大学、新疆生产建设农业局、经贸委、计委等单位，搜集和查阅了大量的资料，对政府职能部门、专家和学者进行了系列访谈，论证研究思路。然后对新疆地区的资源状况、产业结构和经济发展有了更全面、更深刻的认识。在此过程中，新疆的特色农业慢慢走进我们的视野，并最终成为我们关注的重点。

新疆在农业产业化方面有着得天独厚的条件，具备自然条件、土地规模、 政策支持、区域市场和管理体制等五大优势，因此，新疆的特色农业（特色农 业指充分利用特定区域内的农业资源，开发出经济价值高、相对收益高、品质上具有绝对竞争优势的特色农产品）优势明显。

新中基的母体一一新疆生产建设兵团是国家计划单列的党、政、军、企合 —的特殊组织，担负着中央赋予的屯垦戍边的重要使命，与30个省直辖市自 治区平级。新疆生产建设兵团下设10个农业建设师、3个农场管理局、1个工 程建筑师，下辖174个农牧团场，分布在新疆农业产业带的全部链条中。军垦 和农垦是兵团建设与发展的基础、传统和天职。经近50年的发展，兵团农业 结构已经成为带动新疆农业产业发展的推动力。特色农业产业化是兵团生产建 设的战略方向和必由之路，是广泛而重要的经营活动。当我们聚焦研究兵团掌 控的生产经营和产业资源的时候，一个模糊的猜想渐行渐清晰。新中基依托兵 团的资源和基础，走特色农业产业化之路，或许是实现产业突破的上选方向。

于是，一项关于新中基业务遮兵团中权重占比的研究分析开始了。这项硏 究分析得出表8・1 。

表8.1新中基各产业规模占兵团同产业规模的比例表

从表8.1中我们可以看出，新中基的大多数业务在兵团中的权重都很小，但番茄加工业和葡萄酒业的规模在兵团的同产业规模中权重最大，分别占比例 35.40%和30.30%。其中，兵团的番茄加工业规模占全国番茄加工业总规模的 46.40%,而兵团的葡萄酒业规模则仅占全国规模的1%。这些数据表明，新中 基的大多数业务在兵团内部没有规模优势和竞争力，而它的番茄加工业和葡萄 酒业在兵团内部有着领先的规模优势和竞争力。放到全国范围来考量呢？兵团 的葡萄酒业仅占1%的全国份额，没有规模优势和竞争力，而兵团的番茄加工业 则占领了全国规模的半壁江山，有着压倒性的规模优势。由此推测，作为兵团 里的上市公司和番茄制品的龙头企业，新中基如果聚焦于番茄加工业的投资和 发展，有望做大。这一推测，为我们聚焦“红色产业”研究指明了方向。

“红色产业”的概念，我们首次是从和君咨询的另外一个新疆客户那里 听到的。这个客户就是当时如日中天、名满江湖的新疆德隆。所谓“红色产 业”，泛指红色的农产品及其加工产品，如番茄、红花、枸杞、红辣椒、大枣 以及石榴等。新疆发展“红色产业”有着得天独厚的自然条件和资源优势。 新疆德隆收购控股上市公司新疆屯河之后，重新调整新疆屯河的主营业务，剥 离其水泥业务，聚焦于“红色产业”，雄心勃勃地致力于把新疆屯河打造成在 全球“红色产业”市场中有定价话语权的特色农业产业领袖。和君咨询从新 疆德隆那里了解到，新疆屯河的基本战略路线是：整合新疆自治区（不含兵 团）的番茄制品行业，占领全球番茄制品的权重市场份额，然后取得定价话语 权，由此实现产业盈利水平的提升。

番茄制品系列是“红色产业”中的生力军，细分包括番茄酱、番茄沙司、 番茄汁、番茄切块和番茄粉等产品，其价值对比详见表8.2。番茄制品中富含 维生素、氨基酸、有机物和矿物质，能最大限度地保持番茄的味、色和功能。 在1999年的新疆农业生产会议上，有关政府部门已明确提岀要大力发展“红 色产业”，并出台扶持政策，努力形成特色经济。

表8-2番茄制品价值对比分析

有了先行者屯河的探路、政府政策的支持和兵团的资源和优势，新中基的 “红色产业”战略定位渐行渐近。和君咨询的相关产业分析也逐步地聚焦、深 入和细化。

（1） 国际视野。对番茄酱产业进行全球市场分析。世界番茄酱产业主要 集中在北美和地中海国家。在世界番茄酱产业链中，中国处于产业链的最初一 级——番茄种植。中国的番茄酱产量约占世界总量的4%（见图）,属于出 口导向型，主要以大密封式罐装包装形式向意大利岀口，由国外进行重新加工 和小包装后销往世界各地。新疆的番茄制品出口受国际主要生产国的自然产量 影响很大，我国并没有掌握产业价值链中的关键环节，没有形成自己的品牌和 营销网络。因此，我国的番茄制品出口一直以来总处于被动地位，竞争力很 弱，在全球产业链中只能吃些“下脚料”。

（2） 资源分析。新疆作为番茄酱产业基地，具有全球范围内不可比拟的 竞争优势。新疆番茄具有“三高二少”的资源优势，“三高”是红色素含量 高、可溶性固形物含量高和单产量高；“二少”是病虫害少和霉菌少。因此， 新疆作为番茄酱初级加工基地，具有在全球范围内不可比拟的竞争优势。而番 茄早已成为新疆“红色产业”中的支柱产品，番茄酱已成为新疆主要的出口

图 2000年世界番茄酱生产量

创汇商品，产量占全国的86%左右。由于“三高二少”的独特资源优势和中 国的制造成本优势，把新疆发展成为全球番茄种植和番茄制品的主产基地，可 以说是大有希望、大有作为。番茄种植生产现状比较如表8.3所示。

表8-3番茄种植生产现状比较

(3) 主要竞争对手分析：新中基和新疆屯河。新疆屯河的主要优势是:

① 技术装备和服务能力好，有新疆最大规模的番茄酱生产能力和成熟技术;

② 先进的管理模式，以ISO 9000为主线，各部门落实岗位责任制；③机制灵活, 有人才优势，有培训体系；④通过一系列的整合，已经实现了 20万吨以上的产 销规模，在行业中遥遥领先。与新疆屯河相比，新中基的主要优势是：①设备 投资数额较少，折旧对利润的冲击较小：②管理能力提升较快，管理成本较低;

③ 有国际贸易的经验，市场能力先行，并与美国HUNTS公司合作；④有兵团的 资源背景作依托，而兵团管辖的资源和厂商，新疆德隆一直难以进入。

新疆地区主要番茄酱生产企业对比情况详见表8-4。

表8.4新疆地区主要番茄酱生产企业对比

从表8-4中我们可以看到，新疆屯河经过多年在自治区范围内的产业整 合，已经形成22万吨的番茄酱产销规模，而新中基只有6万吨左右的规模, 兵团的若干家番茄酱厂商累计有19万吨左右的规模。如果新中基能够吸收整 合兵团的番茄酱产能，那么新中基有望一举超过新疆屯河而一跃成为中国产销 规模最大的行业龙头。

新疆屯河、新中基、天业是国内生产番茄酱的三个主要企业，三家的生产 总量占全国的80%以上，具有绝对的竞争优势，而且新疆生产建设兵团还有 丰富的番茄酱生产资源可以利用。

至此，新中基的产业战略选择已经很清晰了：以番茄制品为突破，聚焦 “红色产业”，迅速占领行业龙头的地位，然后联手新疆屯河完成全行业整合, 伺机进行全球布局，构建起具有国际市场话语权的产业价值链，最终取得全球 霸主地位。

四、行动与结果：战略重组与走向国际化

如果借用BCG矩阵对新中基各种业务的性质作一图示（见图8-5）,很显 然，新中基总体的业务处理思路应该是：①找到合适的时机和方式，应收割、 卖出或剥离的瘦狗业务为装饰工程施工、生物肥料、养殖肉联、种植等；②应 保留的金牛业务为边贸；③应尝试和观察的问题业务为葡萄酒和房地产；④应 聚焦和加大投资的明星业务为“红色产业”。

1. 战略重组

（1）与兵团进行资产置换，将新中基不符合未来发展战略需要的业务和 资产从上市公司里换出到兵团去，将兵团的番茄酱产销的业务和资产换入到上 市公司里面来。由此实现对兵团范围内番茄酱产业的整合，迅速突岀新中基的 主业地位及其规模优势。同时，实现对非主营业务的清理和退出，加速业务结

图8-2新中基业务BCG矩阵图

构优化的进程。兵团番茄酱生产资源的分布详见表8・5所述。

表8・5新疆生产建设兵团番茄酱生产资源分布

（2）需要退出但又不能置换到兵团里去的非主营业务，随时寻机卖出。 其中，葡萄酒业务（西域酒业）后来整体转让给了新天国际。如今，“西域”品 牌被新天国际定位为顶级的葡萄酒品牌，每瓶“西域”红酒售价高达2 800 元，号称是中国产最昂贵的葡萄酒。

2. 战略投资

新中基的资金投向应该聚焦于“红色产业”的基地建设和产业链打造, 实现“产前信息化+产中规模化+产后垄断化”的农业产业化模式，最后形 成公司在“红色产业”中的全球竞争力。

“红色产业”的国际化经营模式：新中基直接供货国际市场，以质优价廉的产品优势取得国际采购订单，由此锁定国际分销渠道，逼迫欧洲产能向中 国新疆转移，新中基承接住国际产能转移的机会，以并购整合和加大投建两条 腿并举，迅速形成供货全球的产能规模和种植基地，最后形成国际著名品牌, 取得拥有全球权重市场份额的行业话语权。一旦形成国际著名品牌和取得全球 话语权，则在全球范围内配置资源、整合渠道和控制终端，重新梳理产业秩 序，维护和扩张产业利基，主导从国内种植农户一直到国际消费用户终端的价 值链贯通和价值切割，确保作为龙头企业的新中基的盈利水平。简单地说就 是，从国际市场上发力，一步步倒溯，最后构建成一条国际市场一龙头企业 （新中基）一原料基地（新疆及其中国其他地区）—农户（新疆及中国其他地区） 的产业链。

3. 管理提升

根据全新的产业定位和国际化战略要求，建立相应的目标责任体系，变革组织结构和流程，推行全面预算管理，加强人力资源开发与绩效管理，开展信 息化建设等，逐步实现公司的整体变革和系统再造。

新中基还要求得政府（兵团）的帮助和政策支持，多为兵团作贡献。兵 团作为新中基的母体和控股公司，从扶植农业产业化龙头企业的大局和战 略高度出发，对新中基的战略重组和转型提供了极大的指导、支持和帮 助，包括但不限于：①积极支持资产置换，协助新中基退岀非主营业务， 做强、做大红色产业；②兵团加强宏观调控力度，严格控制重复建设番茄 加工业，避免内部恶性竞争，给兵团番茄酱集团的健康发展创造一个良好 的政策支持和发展环境；③兵团农业主管部门指导和帮助新中基建立番茄 种子基地，努力培育优质高产番茄种子，提高番茄单产，增加团场和农工 的收入，同时要协助做好产前和产中技术服务工作；④兵团生产计划职能部门帮助新中基协调各师、团安排好每年原料种植计划，由新中基按照与各师、团年初签订的收购合同保证实现全部按价收购。

经过几年的努力，一开始就从国际化起步、直接供货国际市场的新中基, 逐步地发展成为全球（番茄酱）“红色产业”的领军企业。新中基布局新疆, 进军内蒙、宁夏、天津，拥有现代化番茄制品工厂16个，累计形成番茄制品 综合产销能力超过60万吨，位居国内第一位、世界同行业第二位。

新中基已经形成了 “常规一中端一高端”完整的产品系列，形成了以大 包装番茄酱为常规产品，以去皮整番茄、番茄丁和小包装番茄酱为中间产品, 以番茄红素、番茄纤维和番茄籽精油为高端产品的新格局。

新中基的“ChalkiS”品牌番茄酱取得了德国有机食品BCS认证、欧共体 有机食品BCS认证、欧洲食品组织HACCP认证、美国汉斯公司食品生产企业 认证等。

新中基在番茄酱产业的经营模式、生产技术、产品品质、基地规模、市场 渠道等各方面皆已有明显优势，其番茄制品销往世界70多个国家和地区。大 包装番茄酱已占到欧洲市场份额的45%、占世界番茄酱交易量的18%,小罐 番茄酱占到了非洲市场的60%份额。新中基与意大利RUSSO公司达成长期供 货协议（2005开始未来5年每年供货10万吨）,与法国SCATV合作社形成战 略结盟关系，100%收购了占法国番茄制品51%市场份额的普罗旺斯公司。新 中基90%的产品外销，毛利率达到30%左右。番茄酱及其制品的销售收入占 到新中基主营业务收入的90%以上。

在欧洲，一个兴盛了半个多世纪的番茄酱产业，因为中国新中基的崛起而 衰落。价廉物美的新中基番茄酱使欧洲的番茄制品企业纷纷倒闭。1999年, 意大利的番茄酱生产企业有327家，现在已不到10家；希腊和西班牙已放弃 与中国相同的番茄酱产品的生产；意大利派蒂公司的27条生产线关闭了 15 条，派蒂公司的老板说：“这一切都是你刘一先生干的。”新中基董事长刘一 的说法不过是：“我想让全世界都知道新中基。”

在番茄酱主业崛起的同时，装饰工程施工、生物肥料、葡萄酒、食品加 工、种植、养殖、肉联等非主营产业陆续退出，新中基的业务结构实现了根本 上的好转。此时，新中基的组织结构和流程问题、人力资源问题等，或许依然 突出，甚至有可能问题的严重程度更甚于以前。但是，此时的新中基再也不是 当初的那个新中基了，此时的组织、流程和HR问题，也不再是当初的那些问 题了。赫拉克利特说：人不能两次踏进同一条河流。新中基这条河流，已经流 过了脱胎换骨、青春焕发的一段峥赚岁月。

五、思考与启示

(1) 对于企业来说，结构效率优先于运营效率，资源配置优先于运营 管理。本案例中，新中基一开始的核心问题是业务结构和资源配置上的失 效。在业务结构和资源配置失效的前提下，试图通过组织流程优化和人力 资源管理改进来解决新中基的管理问题，是徒劳无功的。某高校咨询公司 提交的组织设计和人力资源管理报告之所以对新中基没有意义，就在于它 忽略或绕开了现有的业务结构和资源配置而直接就组织谈组织、就HR谈 HRO和君咨询的成功则在于，暂且把新中基的组织流程和人力资源问题 放在一边，而直接在业务结构上思考问题，发现症结，寻找突破，把功夫 下在资源配置和业务结构的优化上。中国有不少企业，首先是资源配置和 业务结构失效的问题，其次才是运营管理失效的问题。面对这种企业，根 本的解决之道就是从结构效率着手。

(2) 基于战略的管理改进。企业成长过程中总是会出现很多问题或难题 的，这些问题或难题往往表面化、直观化。就事论事，在环节和局部上的管理 改进，往往没有意义，容易出现面多加水水多加面、按下葫芦浮起瓢的情况, 越改越乱。只有先完成关于企业生存与竞争的系统思考，明确了企业的发展战 略之后，实行基于战略的管理改进，才有根本上的意义。

(3) 中国企业走向国际化。中国人口多、市场大，这已是定论。因此，— 直以来人们都习惯于瞄准中国市场。而新中基案例告诉我们，对有的企业来说, 更需要瞄准世界市场。新中基的国际化过程显示，中国企业需要而且可以在世 界市场中寻找企业的生存空间，在比较优势中发现企业的成长方向。以前，中 国走向国际市场的产品是打火机、服装、电子元器件、矿产等低端或初级产品， 将来中国走向国际市场的产品领域将延伸到家电、汽车、电脑、火箭、手机等 高端或深加工产品。在过去的30年里，所谓全球化，其主流趋势是全球的美国 化；在未来的30年里，所谓全球化，其主流趋势将会是全球的中国化。走向世 界，是中国有志企业的必由之路，也是中国5 000年来的最大发展机遇。

(4) 基于产业进行战略投资，而非基于生意机会和基于项目进行投资。 根据金融经济学的科班观点，净现值NPV>0的项目就可以投资，就能为企业 创造价值。在公司的战略决策中，这是一个很危险、误导性很强的观点。中国 有不少上市公司，募股资金到账连同银行信贷资金跟进，面临着资金富裕和报 表压力的双重夹击，于是四处寻找项目和机会，美其名曰“开辟新的利润增 长点”。殊不知，基于生意机会和基于项目的投资，很可能造成一个盲目多元 化的格局，使得公司整体的资源配置和战略布局失效。中国有很多陷入困境的 上市公司，其困境的源头起因也多半与这种基于项目的、所谓“开辟新的利 润增长点”的投资策略有关。新中基上市之初募股资金的投向就一度面临这 种危险。本战略咨询使得新中基及时地回避了这样的投资陷阱，即在稳住现有 业务的情况下去寻找新的投资机会、开辟新的利润增长点，以缓解报表压力。 正确的投资策略应是先确定产业战略选择，然后围绕产业价值链展开投资，这 就是所谓的基于产业的投资。新中基对“红色产业”的聚焦投资，成为新中 基彻底告别历史、成功走向未来的关键步骤。

(5) 如何历史地和辩证地看待企业的问题？项目伊始，新中基的业务结 构和组织状态是一个乱局，从这个乱局回溯到它的形成历史就不难发现，历史 上的做法可谓是误打误撞。面对这种企业情形，咨询师很容易误入歧途，即站 在今天和未来的角度对企业的历史和问题横加批评、全面否定。这样做，是极不明智的。要知道，存在的就是合理的，历史上那样一步步地走过来，自有它 - 那样走过来的理由和必然性。如果不那样走过来，那么很可能今天就没有这个 } 企业，没有这个话题，甚至连今天这个需要我们去面对的难题都没有了。那还 夢 谈么呢？从这个意义上说，历史永远是对的，对企业历史形成的问题，咨询师 只能设身处地地去加以理解，要历史地和辩证地去看待，而不能指责，更不能 全盘否定。

(6) 关于咨询，是迎合客户的观点，还是改变客户的认识？在本案例中， 客户一开始认为，组织管控和人力资源管理是关键问题，需要从改进管理和激 活队伍着手，所以，委托咨询机构先作这方面的咨询。和君咨询介入后，咨询 师所做的第一件事就是在初次见面的时候改变客户的这一认识,及时指出新中 基面临的首要问题不是组织和人力资源问题，而是业务结构和产业选择问题。 正是这一认识上的改变，才使得新中基的咨询工作走上了正确的道路，最终协 助新中基完成了系统思考和实现了战略转型。看来，咨询师不应该以一味地迎 合客户为能事，而应该从为客户创造价值利益的立场出发，依据专业的标准发 表中立、客观和专业的观点。当客户的认识错误或偏颇的时候，咨询师刻意附 和或迎合客户的观点，是有失职业道德的。和君咨询师始终要记住，只要能真 正为客户创造价值，我们就一定能够得到客户的认可和赞誉。咨询师的职业尊 严和职业信誉，说到底还是要通过“为客户创造价值”来确立的。