老板們：在整個行業轉型時期你該考虑什麼？
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總的看：從2013年開始，從上遊的生產端，到下遊的零售端。，幾乎一切的行業領域都出現瞭一些問題。這幾年，幾乎的一切的生產企業都在出現問題，業績出現瞭較大起伏的下降。可口、寶潔、雀巢、娃哈哈、康師傅等一些大型企業問題更杰出一些。據有關報道：可口可樂2017年的全年營收僅為354.1億美元，同比跌落15%；到瞭2018年，營收又跌到瞭318.56億美元，同比下降10%。不僅營收在下降，屬於上市公司股東的凈利潤在2018年隻有12.48億美元，同比下降高達81%。據有關介紹：這幾年娃哈哈的營收下降瞭三分之一以上，由2013年最高峰時的近800億，下降到现在的500億左右。康師傅的營收也由13年的730億，這幾年持續下降，減少瞭三分之一左右。现在看大多企業都進入低速增長期或许負增長期。零售一端的的問題也比較杰出：外資退出：麥德龍、傢樂福、大潤發等企業已經先後完结股權轉換，退出瞭中國市場；一些大型內資零售企業或收縮市場區域或陷於連續虧損或已經轉手退出瞭，包含華潤萬傢、人人樂、聯華超市、武漢中百、山東銀座等等。並且，现在大多零售企業都面臨來客數的持續下降，均匀行業來客數下降的速度是每年在5%左右。现在從分品類的行業領域看，除瞭很少部分行業領域外，大多行業領域出現瞭整體行業的下行。包含乳品、酒類、飲品、傳統休閑食物、保健食物、傢電、服裝等等。尼爾森數據顯示，2019年全年牛奶銷售額，從2015年的150億美元降至120億美元左右。1月19日晚，東阿阿膠發佈業績預告，2019年全年預計虧損3.34億元至4.59億元。相較於2018年同期的盈余20.8億元，下滑起伏超116%。中怡康數據：2019年前3季度，傢電市場全品類零售額為6527億元，同比跌落6.82%。這是自2012年傢電市場出現負增長之後，延續瞭6年的低增長，再一次出現負增長。其中彩電、冰箱、冰櫃、洗衣機、部分小傢電，已連續多年堕入增長瓶頸。而被譽為傢電領域最後一塊戰場的——廚衛傢電，也於2018年和2019年，無情地出現負增長。這裡面有幾個關鍵點：一是大企業的數據具有必定的代表性。我認為像寶潔、雀巢、可口、娃哈哈、康師傅、華潤萬傢、傢樂福這樣的大型企業有較大的體量，内行業具有較廣泛的代表性，因而，他們的數據變化具有行業代表性。他們的數據變化，不隻是一個企業的變化，而是代表瞭一個行業在發生的變化。二是從整個的有關行業數據變化看，现在大多行業領域是整體行業性的問題。像現在许多行業是整體的全行業下行，是遍及的行業性問題。包含像飲品、方便面、乳品，以及零售行業，是一種行業性的遍及問題。在這種行業遍及性的問題面前，必須要從整個行業的的视点去做出系統性的剖析。出現瞭遍及性的行業問題，就能够說明现在的行業存在問題，是整體的行業办法面臨轉型重構的問題瞭。羅列瞭以上這些數據、信息想說明什麼問題？首要是想表達在當前的環境下，企業怎么看清所面對的環境。看清環境，才干做出正確的決策，正確的決策，才干指導企業實現長久地發展。底子的行業觀观察，從12年行業見頂，13年開始出現下行，已經延續瞭近7年的時間瞭。雖然19年一些企業出現止跌，或開始出現小幅上漲，可是從大面看，行業還是處於下行態勢。連續7年的下行也已經能够說明，整個的行業面臨轉型。7年的時間，已經是一個比較長的時間周期瞭。並且，现在具有廣泛行業代表的大企業大多都已經出現問題。並且已經许多是整體行業出現問題。從這幾個節點集合到一同，怎麼看行業？我的觀點：现在大多行業領域已經到瞭需求深度重構的時期瞭！這麼多的企業出現問題，许多是行業遍及性的整體下行，並且已經延續瞭7年時間瞭，都在說明行業需求轉型重構！！！我認為這是當前大多企業需求對形勢做出的底子判斷。要先把現在的办法判斷清楚，判斷清楚办法，才好做出決策，才好下定決心。轉型--老办法解決不瞭底子問題：講轉型，便是一個办法的轉換問題。轉型就需求用新办法創造新機遇，老办法必定解決不瞭當前企業遇到的問題。並且這個轉型，必定需求系統化的办法、办法、东西的變革重構。這幾年，觀察许多企業面對當前的問題，還是在原有的办法基礎上去找办法。大多還是從產品一端去找打破。比如许多的品牌商在不斷做產品創新，许多的零售商也把重點還是放在產品一端，可是始終沒有實現底子的打破。假如確定是整個的行業轉型，必定需求找到底子的變革办法，找到顛覆性的創新办法。假如依照原來的思路，用原來的办法能够解決一時的問題，難以從底子上解決轉型問題。所以，面對轉型，企業必定要下定決心：從办法重構一端去找到新的轉型方向。企業不能再猶豫，不能還是在原地打轉。必定需求徹底轉換新思路、變改造办法、創新新办法。必定需求在變革當中找到新的機遇。轉型--不能等：等是沒用的。行業已經延續7年的下行周期瞭。任正非的觀點：當下經濟轉型，企業面臨的是全面的、整體的、巨大的結構性沖擊。“過去企業遇到困難，一般的辦法是減庫存、減本钱，熬一熬，期望就能熬過去，但現在不可瞭”。傳統的辦法已不能應對轉型挑戰。其實，轉型必定是給企業帶來瞭十分严重的新發展機遇。特別是深度系統化的轉型，特別是办法、办法、东西的系統化轉型。企業必定不能隻是把轉型當成挑戰，需求高度重視轉型所帶來的機遇。一切企業之一切能不斷實現跨越式的發展，大多都是在新一輪行業轉型時期，能夠首先看清未來的轉型方向，搶抓機遇實現瞭快速發展。當然，這一輪轉型沒有能够照搬的办法，因為這一輪的轉型是全球性的。包含寶潔、可口等一切企業都在探索之中。可是，在移動互聯發展已經走在全球前列的中國，需求中國企業，結合當前中國市場的特點，探索出愈加超前的轉型办法。所以，假如講轉型就不能等，轉型時期關鍵看企業搶抓機遇的才干。再是等也沒有用。因為現在一切企業都在探索。企業需求結合自己的實際，探索出一套契合企業實際的轉型办法。整體的行業轉型時期，企業的當傢人需求考虑什麼？變！便是要考虑變革。轉型便是需求從變革之中找到新的方向。當前，對企業的當傢人來講，不能猶豫、更不能徘徊、也更不能心存僥幸。7年瞭，已經試過瞭许多的办法，不能再猶豫從底子上重構新的企業办法這一轉型路徑瞭。现在，新的轉型方向已經底子明晰，便是圍繞新的消費需求變化，圍繞當前新的市場結構變化，圍繞著移動互聯鏈接帶來的新的市場環境變化，去重構新的企業办法。不论企業當前處於何種狀態，即便是现在還有一個不錯的發展，但千萬不要心存僥幸，要看到大企業遍及性面臨的問題，看到整個行業性的在面臨一些新的問題。假如你是用新的办法、办法推動瞭當前的企業發展，那還值得慶幸，假如你還是用原來的办法在走，千萬不要盲目慶幸，不要認為大企業解決欠好的問題你就能解決好，千萬不要認為傢樂福退出瞭是他們不會做超市瞭，傢樂福曾經是我們一切中國零售企業的“老師”。轉型時期，企業的當傢人需求怎么考虑？首要便是要從重構视点去考虑變革。對這一輪的行業轉型，必定是顛覆性的變革。許多的傳統办法將被打破，傳統的办法將要改變，許多傳統的东西將被創新。大的轉型將會圍繞兩個方面：一是由經營产品中心轉型經營人為中心。二是由傳統失聯環境下的營銷、運營办法轉型鏈接環境下的營銷、運營办法。這個轉型都是對企業以往傳統办法的顛覆重構。企業需求由以往的产品價值最大化，轉型顧客價值最大化，企業需求徹底擺脫以往失聯環境下的營銷办法，轉型適應移動互聯鏈接環境下的鏈接營銷和運營办法。因為環境的深入變化，企業的大多傳統办法、办法、东西需求顛覆重構。所以在這一輪轉型過程中，企業的傳統“電梯”思維不可瞭，需求樹立“攀巖”思維，需求去不斷探索新办法、新办法。轉型時期，企業當傢人需求從哪些方面考虑變革？一是組織。傳統企業組織是不具備支撐創新發展的企業組織模型。可是，現在在许多外部不確定要素影響下的企業變革，特別需求創新的支撐。再是對傳統企業來講，現在所面對的是一批不斷創新的互聯企業。他們能在一年中屡次變換企業組織办法。當然他們每一次變換都是圍繞業務办法的創新。所以對傳統企業來講，當前比較緊迫的是轉換企業組織。要想實現轉型發展，必須要先把企業組織轉換成具備超強創新生机的企業組織。組織能支撑創新、容纳創新、推動創新。同時企業的創新能夠构成自上而下的創新與自下而上的創新高度交融。並且未來真实創新式企業必定是更多來自於自下而上的創新，每一個組織成員都能夠成為創新的源泉。二是老板要親自組織變革。本輪企業轉型，必定需求老板親自組織，老板能夠深入認識當前及未來的行業轉型方向，緊密結合企業實際，系統化的組織好企業的全面轉型。一次大的變革，假如沒有老板的親自組織導演肯定是不可的，因為有一些办法隻有老板才干確定决定。三是從技術一端去做出打破。中國已經成為數字化社會，未來企業的運行必定會融入以數字化為主體的办法之中。整個企業運營變革的中心便是數字化技術改變企業的办理、營銷、運營办法。就像许多企業改變生產功率的首要手法是實現瞭生產的自動化，未來數字化環境下，改變企業整體運營功率的必定是數字化办法，實用技術改變企業的办理、營運办法。所以在這一輪轉型過程中，必定需求用技術去改變功率。重點是用好在線化鏈接技術，把企業的各個要素實現在線化鏈接，用在線化鏈接產生的數據，結合當前在逐渐老练的算法，逐渐构成智能化办理办法。未來的企業組織办理办法、營銷办法等各個方面必定是實現以技術為主體的運營办法。企業必定要在技術改變企業办法、改變企業功率方面作出重點嘗試。總之，當前的各種信息都在說明现内行業、企業已經處在一個關鍵的轉型時期。轉型便是要變革重構新办法。面對轉型企業必須要搶抓機遇。筆者鮑躍忠微信yz111246