“橄欖油一哥”爭奪戰：原裝進口為何打不過國內灌裝？|超級觀點
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文|特約觀察員張知愚
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編輯|崔硯冬
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特約觀察員張知愚
橄欖油品類代表者之爭，有兩傢公司參與其间：頂級定位公司護航的貝蒂斯橄欖油和執行力更優的歐麗薇蘭。表面上看，貝蒂斯的定位更有優勢，可是由於錯誤地估計瞭競爭環境、執行力缺乏，以及沒有及時彌本身弱點，錯失瞭成為“橄欖油一哥”的機會。
歐麗薇蘭的母公司益海嘉裡旗下的金龍魚橫跨瞭米、面、油品類，更不必說涵蓋瞭玉米油、花生油、調和油品類，可是在橄欖油品類上，益海嘉裡运用瞭專傢品牌。
假如說能够品牌延伸，益海嘉裡為何不必金龍魚做橄欖油？假如說不能够品牌延伸，為何用金龍魚涵蓋玉米油、花生油和調和油？定位理論明確反對品牌延伸，定位咨詢公司又為何從咨詢品類延伸到投資業務？怎么正確看待品牌延伸，這是本文在復盤橄欖油商戰之外的另一個重要話題。
定位更優的貝蒂斯橄欖油
橄欖油是歐美國傢的常用品類，和花生油、玉米油、調和油比较具有天然的高端、健康、時尚屬性。在國人的認知中具有極大的優勢。
貝蒂斯橄欖油是國內頂級定位咨詢公司參與投資的品牌，和僅僅是收取咨詢費的形式比较，參與投資更能夠激發咨詢公司的積極性，也更能夠確保品牌方的信赖度。傑克·特勞特曾給西班牙的橄欖油做過咨詢。
基於這種原因，國內創始團隊在希臘、意大利、西班牙三國中選擇瞭西班牙的貝蒂斯品牌，之所以選擇“貝蒂斯”而不是別的品牌，一個重要原因是這個品牌在1914年就獲得瞭西班牙國王阿方索十三世的認證：“皇室用油供應商”。加上足球運動在中國的方位，许多人都知道在西班牙有一支球隊皇傢貝蒂斯，愈加有利於品牌在國內的傳播。
橄欖油產自歐洲，西班牙是歐洲橄欖油的源頭，貝蒂斯品牌具有皇室認證的背書，貝蒂斯橄欖油一出手就站在瞭勢能高地。
區域是有高勢能的認知的，如德國的汽車、中國的茶葉、景德鎮的陶瓷、法國的紅酒等等。長城汽車一向有去德國建廠的計劃，三得利烏龍茶強調自己是來自中國福建的烏龍茶，都是為瞭占據高勢能的區域認知。
與貝蒂斯橄欖油品牌定位相應的配稱，是其強調原裝進口。這是首要競爭對手歐麗薇蘭的固有弱點，貝蒂斯強調正宗的橄欖油要原裝進口，不是一切的品牌都是原裝。
強調競爭是定位理論和定位咨詢公司的特點。可是在這場商戰中，頂級定位公司加持的貝蒂斯橄欖油並沒有正確剖析競爭環境，轻视瞭競爭對手的實力和戰鬥毅力。
益海嘉裡旗下的歐麗薇蘭
益海嘉裡是千億級的糧油企業，旗下有胡姬花、香格裡拉、金龍魚等品牌。尤其是金龍魚品牌在歐麗薇蘭和貝蒂斯的競爭中效果甚大。
和貝蒂斯比较，歐麗薇蘭的姓名並欠好記憶，也短少積極的認知聯想。貝蒂斯的定位是：來自西班牙的正宗橄欖油。可是說起歐麗薇蘭，歐麗薇蘭的廣告語是：橄欖油，我隻愛歐麗薇蘭。好像沒有明顯的定位。
定位客觀存在，歐麗薇蘭也有自己的定位。大略點說，歐麗薇蘭的定位是貝蒂斯的對立面：貝蒂斯原裝進口，歐麗薇蘭國內灌裝；貝蒂斯皇室認證身世正宗，歐麗薇蘭形象年輕；貝蒂斯定位禮品，歐麗薇蘭定位自用；貝蒂斯定位高端，歐麗薇蘭價格適中。
定位是針對競爭對手占據優勢方位。優勢方位的不和便是競爭對手的固有弱點。歐麗薇蘭的弱點是國內罐裝，非原裝進口，這一點成為貝蒂斯的攻擊點。從歐麗薇蘭來說，身為千億級企業的品牌，原裝進口底子不能滿足益海嘉裡的途径需求。因此必定選擇國內生產、罐裝。及時彌補非正宗的弱點，成為爭奪橄欖油品類代表的關鍵步驟。這也是定位理論強調的固有弱點：品牌強勢背後的弱點，是其固有的、自帶的、難以彌補的弱點。
歐麗薇蘭通過國際獲獎，體現瞭品牌的專業度。非原產地的日本威士忌成為品類代表，極為重要的一環便是頻繁獲得威士忌品類大獎。
定位理論同時認為：每個品牌都有其固有弱點。貝蒂斯的弱點是原裝進口，不新鮮。貝蒂斯並沒有解決的這個問題，這成為歐麗薇蘭的攻擊點。這一點很像飛鶴奶粉發起的對外資奶粉品牌的進攻戰：不適合中國寶寶，國外罐裝不新鮮。
事實上，每個品牌都要意識到本身的固有弱點，並提早解決。肯德基出品的咖啡品牌比星巴克價格低，因此有低端的聯想。肯德基的辦法是，強調喝咖啡是覺醒能量，不是擺造型。總之，貝蒂斯和歐麗薇蘭各有定位，貝蒂斯的定位愈加明晰。剩余的便是執行層面的競爭瞭。
榜首戰：搶占心智份額
要把認知當作事實看待，心智的份額會轉化為真實的市場份額。頂級定位公司護航的貝蒂斯橄欖油天然也知道這個道理，一出場就在央視投入许多廣告。
分眾傳媒創始人江南春一向強調飽和攻擊的理念，認為品牌要在時間窗口內聚集宣傳資源進行飽和攻擊，而不是涣散資源。對貝蒂斯橄欖油來說，高端媒體是其品牌的重要背書，也是树立經銷商决心的重要办法。可是對歐麗薇蘭來說，這些都不需求。
貝蒂斯認為，競爭對手把資源涣散在当地衛視上，是不明智的。可是對於歐麗薇蘭來說，背靠益海嘉裡集團使其具備瞭強勢的信赖，依托明星品牌金龍魚又能够輕松進入全國商超途径。更重要的是，橄欖油的首要消費者在一線城市，隻有当地衛視和分眾傳媒能觸達這些群體。央視的收視人群会集在三四線市場，貝蒂斯前期的廣告大部分是浪費的。
貝蒂斯認為，自己定位高端品牌，央視的媒體選擇與自己是契合的。我們認為，這屬於錯誤判斷，央視投进的最大價值是树立瞭貝蒂斯的經銷商决心，對其目標消費者的心智影響效果不大。
歐麗薇蘭背靠益海嘉裡集團，有金龍魚的品牌加持，並不需求考慮貝蒂斯擔心的問題。能够聚集資源在当地衛視和分眾傳媒上，順利觸達目標消費者的心智。
總之，在心智份額的爭奪上，我們認為雙方打平。
第二戰：爭奪途径份額
阿裡巴巴戰略官曾鳴提出“點、線、面、體”的理論结构。在新式的生態中，有“點、線、面”三種中心人物，從而有三種戰略定位可選。
“面”便是平臺。平臺通過廣泛連接不同的人物，使之协作協同，同時树立各種機制，促进大局利益優化。“面”的作业是幫助平臺上的玩傢廣泛聯接，享用絡效應的好處。“面”通過匹配功率的大幅提高創造價值，這是一種全新的商業形式。淘寶是典型的“面”。“面”的立身之本並非單一產品或服務的研發才干，也不是市面上的稀缺資源。其中心價值是絡效應和協同機制。
“線”是平臺上的眾多商傢。對消費者來說，“面”是各種服務和產品的聚合者。在“面”建立的臺子上，真实供给服務的是“線”，是海量的賣傢。表面上看，貝蒂斯和歐麗薇蘭是橄欖油品類代表競爭的兩個點，在其背後是中國市場消費升級的大趨勢，和兩個品牌背後的公司之爭。就像滴滴出行和快滴出行的背後，是阿裡和騰訊的競爭。點線面體，點與點之間的競爭勝負，取決於背後線與線、面與面、體與體的競爭。
貝蒂斯背後是青島金歐利營銷有限公司，投資方是定位咨詢公司極其客戶是純投資目標。歐麗薇蘭背後是益海嘉裡，旗下明星品牌眾多，深耕中國市場多年，經銷商忠誠度高，還有直接办理的途径團隊。類似的比如有许多。光亮旗下的莫斯利安開創瞭常溫酸奶，在2012年到2014年間實現瞭107億的銷售額。可是伊利依托其途径優勢在2014年推出瞭同品類的安慕希，趁莫斯利安安身未穩敏捷在全國市場鋪開。2018年，安慕希銷售打破170億，而莫斯利安卻不到50億。
小米也有插座產品，可是做不過公牛插座。公牛在全國一共有2333個經銷商，兩千多個經銷商輻射瞭23萬傢五金店、22萬傢日雜店、13萬傢超市、12萬傢手機店、2萬傢辦公用品商店。這是小米插座不或许跨越的護城河。總之在途径市場的爭奪上，歐麗薇蘭完勝。
關於品牌延伸的爭論
品牌延伸是爭執不休的話題。
認為品牌能够延伸的一方，能够列舉美的電器、三星集團、海天集團、通用集團、美國3M、小米之傢的正面事例，和諾基亞手機、柯達相機、香飄飄奶茶、愛國者MP3的不和事例。
認為品牌不能够延伸的一方，能够列舉格力空調、萬科地產、史密斯熱水器、東阿阿膠的正面事例，和春蘭集團、海爾集團、聯想手機、霸王涼茶的不和事例。
回到本文主題，假如益海嘉裡用金龍魚品牌做橄欖油品類，那就會贏得很费劲甚至不會贏。可是玉米油、花生油、調和油三個品類有認知的關聯性，用一個金龍魚去覆蓋是能够的。可是假如調和油是益海嘉裡的戰略品類，那就應該运用專傢品牌。同時還要考慮競爭環境，假如競爭對手也在品牌延伸，那麼我們也能够延伸品牌。
事實上，金龍魚在玉米油、花生油品類都不如專傢品牌西王、魯花。假如繼續在新品類稻米油，运用原有品牌，很有或许會重蹈覆轍。
插座和空調是大品類，但並不是小米的企業戰略，所以延伸瞭小米的品牌。可是僅僅在途径上出現，在宣傳中不出現。
海天集團在調味品品類一傢獨大，市值逾越萬科達到瞭3500億。可是在雞精品類、食醋品類都無法戰勝專傢品牌。
反對品牌延伸的最大理由是資源浪費。可是企業的內部隻有效果，企業的效果在外部。換句話說是，是否浪費隻是企業內部本钱問題，能否賺錢還在於企業外部效果上。要獲取外部效果，就不得不應對競爭，專傢品牌更能夠贏得競爭。
在橄欖油品類代表之爭的話題延伸上，我們談到瞭品牌延伸的問題。在有專傢品牌競爭的橄欖油品類，益海嘉裡沒有用金龍魚品牌做橄欖油。在競爭環境允許的前提下，金龍魚能够覆蓋花生油、玉米油、調和油。在心智關註低的米、面品類，金龍魚隻延伸不宣傳。
我們認為，要真实了解品牌延伸，隻有透過點線面體的戰略視角等專業知識的學習，才干確定是否要品牌延伸、何時品牌延伸、能否品牌延伸。
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