数字化转型是场事关久远、检测耐力的“马拉松”，着眼的决不只仅是马到成功的成绩增加，而是在新一轮产业革命大布景下构筑企业竞赛新优势。

出产功率进步40%，运营本钱下降20%，产品研制周期缩短30%，交给周期缩短80%，动力利用率进步30%……采访企业数字化转型，一组组沉甸甸的数据，诉说着数字化、络化、智能化技能与传统产业交融带来的活跃成效。

不过，在一家纺织服装企业采访时遇到的“为难”一幕，却引发了笔者沉思——制造业数字化转型并不简略，亮眼的数据和先进的智能工厂背面，或许还隐藏着许多深层次的难题和误区。

那次采访的座谈、观赏、体会等环节很顺畅。不过，当笔者暂时提出请车间主管承受采访，并当面抛出数字化转型尤其是人工智能办理设备上线后工人能否习气等问题时，车间主管先是与企业公关负责人低声商议，随后表明这些问题她答复不了。过后探问方知，车间办理层对企业前期的自动化改造十分支撑，但对新近上线的智能巡检和工序合规检测等智能化使用却颇多疑虑：对一线职工而言，作业中随意性减少了，由此带来的操作流程和习气的规范化、共同化，很难在短时间内习气；对底层办理者而言，用高清视频体系实时了解职工的操作，由算法做出是否合规的评判，也引起一些争议。

由此可见，传统企业推进数字化转型难免会在内部遇到阻力。首要，广义的数字化转型分为数字化、络化、智能化三个阶段，其间，数字化意味着高效和通明，势必会打破企业固有的利益格式。其次，数字化的最高阶段智能化，意味着要重塑办理流程和决议计划形式。因而，让数字化转型真实落地，既要顶住内部一些部分的压力、打破“部分墙”，又要在改动底层职工和办理者作业惯性的一起得到理解和支撑，还得防止因利益再分配引发不满，绝非一件易事。

让数字化转型落到实处，触及多部分协同，乃至需求在安排架构上大破大立。这就离不开企业高层的坚决推进、大力支撑。不过，关于大部分传统企业办理者来说，数字化转型仍是新生事物。怎么深刻理解其内核、过程、或许面对的阻力，有针对性地拟定战略规划，并有序推进，检测着企业办理者的才智与定力。

让数字化转型落到实处，要防止将转型成效简略等同于绩效考核。转型前期，设备自动化、办理信息化能带来明显的人员节约、劳动出产率和办理功率提高。进入数字化2.0乃至3.0年代，企业不只需求完成全流程再造，更要全面推进运营管控的精细化，完成战略决议计划的数据化、科学化，并施行事务形式由直面分销商向直面顾客转型。此刻，再把数字化转型跟某个运营目标直接挂钩，以此判别转型的胜败，就或许过于短视。

让数字化转型落到实处，还要防止堕入“外表数字化”误区。不少企业斥巨资打造了智能工厂，搭建了数字化渠道，成立了数字化团队，具有了数字化转型的“形”，往后还要在“神”上下功夫——既要深度发掘和剖析经年累月沉积下的研制、收购、出产、物流、出售等数据，辅导企业前瞻性科学决议计划，还要尽力催生个性化定制、络化协同、服务化延伸等交融开展新形式、新业态，推进企业竞赛力继续提高。

总归，数字化转型是场事关久远、检测耐力的“马拉松”，着眼的决不只仅是马到成功的成绩增加，而是在新一轮产业革命大布景下构筑企业竞赛新优势。等待更多企业步步为营、继续发力，跑好这场“马拉松”。